Студопедия

Главная страница Случайная лекция

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика






I Электростатическое поле в веществе

Читайте также:
  1. Вещественные доказательства
  2. Вещественные доказательства
  3. Вещественные доказательства (ВД)
  4. Вещественный состав земной коры
  5. лежащим в основе биосферы, мы можем говорить о техновеществе как
  6. ЛЕКЦИЯ 3 ЗАДАЧИ И СПОСОБЫ ИЗУЧЕНИЯ ВЕЩЕСТВЕННОГО СОСТАВА И ФИЗИЧЕСКИХ СВОЙСТВ РУД ГОРНЫХ ПОРОД. Классификация способов опробования
  7. Поле в веществе
  8. Структура и вещественный состав биосферы.
  9. Теряют свою первоначальную материально-вещественную форму.

 

6.1. Понятие организационной структуры

Структура организации - это упорядоченная совокупность взаимо­связанных внутренних элементов (находящихся между собой в устойчивых отношениях), функций или видов деятельности внутри организации. Понятия "организация" и "структура" не тождественны, в системе всегда существует структура, но не всякая структура является организованной. Упорядоченность или организо­ванность проявляется в согласованности структур и элементов, участвующих во взаимодействии, по их качеству, величине, выполняемым функциям, вре­менным и пространственным параметрам. Организованность - это имма­нентное состояние, возникающее вследствие открытости системы. Поэтому можно го­ворить, что понятие организации более широкое в теоретическом смысле, чем понятие структура. Организация всегда имеет структуру, но наряду с этим она имеет еще целый ряд и других характеристик, которые не всегда присущи структуре.

Управление организацией эффективно тогда, когда налицо соответствие структуры организации ее целям и задачам, ее приспособление к ним. Роль структуры внутри организации состоит в том, что она выявляет и устанавливает формальные взаимоотношения сотруд­ников. Поэтому структура представляет собой один из важнейших показа­телей организации, так как организация характеризуется прежде всего структурой, а уже затем наличием целевой ориентации и определенной на­правленностью функционирования.

Структура организации может подразделяться на действующую и не­действующую. Действующая структура организации за годы ее функцио­нирования порождает новые функции управления, наряду с ними сущест­вуют структурно устаревшие, которые стали функционально лишними. Это ведет к ненужному росту числа работников, что, в свою очередь, порожда­ет громоздкость и сложность линейных и функциональных связей в систе­ме управления.

Современная система управления организацией призвана создать новый механизм внутреннего и внешнего управления, который в первую очередь долен быть направлен на совершенствование структур, сокраще­ния их незадействованных форм и развитию действующих. Должно идти быстрое сокращение должностей и подразделений, в результате разрешатся противоречия функционального кризиса. Сокращению должны подвергать­ся тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, разви­тию должна подвергаться активизирующая функция.

Структура организации в современных условиях имеет организаци­онное оформление в виде двухзвенной подсистемной структуры.

Первая подструктура представляет собой структуру организации как объекта управления. Вторая подструктура представляется элементами подсистемы управления, определяющими процесс управления.

Обе подструктуры нахо­дятся в диалектическом единстве и взаимосвязи. Функции организации яв­ляются фундаментом формирования новых структурных образований, а при оптимизации и реструктуризации производства и управления основой изменений является структура, ее совершенствование, что и определяет изменение набора функций организации.

В системе управления формирование управляющего воздействия осуществляется на основе принятия управленческого решения. Поэтому управление можно представить как процесс подготовки, принятия и реализации решений, на­правленных на достижение поставленных целей. Данный подход предпо­лагает представление структурной модели функционального поведения со­циальной организационной системы через схематическое моделирование деятельного взаимодействия объекта и субъекта управления (схема 6.1).



Подсистема управления и управляемая социально-экономическая система взаимообусловлены и взаимосвязаны между собой. Модель их взаимодействия осуществляется через реализацию стратегического и теку­щего управления. Она зависит от выработанной миссии и цели деятельно­сти организации, а также от мотива управленческих действий, анализа и выбора средств достижения цели, разработки, реализации управленческих планов, мониторинга и коррекции управленческой деятельности.

Взаимодействие объекта и субъекта управления осуществляется на базе постоянного анализа состояния внутренней и внешней среды органи­зации, а само управление открытой организационной системой имеет важ­нейшую задачу - адаптировать внутреннюю среду организации относи­тельно изменяющейся внешней среды и создавать условия ее стабилиза­ции, что в общем виде и призвано целенаправленно воспроизводить цело­стность модели организационной системы, устойчивость функционирова­ния ее внешних и внутренних связей и взаимозависимостей.

 

Схема 6.1.Структурная модель организации

 

 

Исходя из данных теоретических подходов, можно констатировать, что важнейшей задачей управления открытой социально-экономической системой является обеспечение устойчивого саморазвития структурных подразделений, а также достижение стабильного функционирования орга­низации как целостной системной структуры в рамках общей стратегии развития.

6.2. Управленческое проектирование организационной структуры

Сама организационная структура является результатом управленче­ского проектирования, главная задача которого - создание оптимальных ус­ловий координации деятельности подразделений организации через реали­зацию прямого или косвенного директирования и контроля.

Управленческое проектирование организационной структуры определяют как многоэтапный процесс:

1. Определение потребностей в структурообразующих объек­тах и субъектах управления.

2. Формирование временной группы по созданию организаци­онной структуры.

3. Составление набора оптимально необходимых структурных подразделений и функций управления.

4.Распределение этого набора по четырем группам (акти­визирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Ак­тивизирующие направлены на реализацию текущих программ, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, иг­рают важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализа­цию стратегических программ развития и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минима­лен, они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех и по­этому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посильные виды работ, может быть, и ненужных для организации).

5. Создание функциональной структуры организации и соответствующей ей системы функционального управления.

6. Создание необходимой организационной структуры управ­ления соответствующей объекту и системе функционального управления.

7. Совершенствование организационной структуры управле­ния - комплексные прогрессивные структурные сдвиги.

 

6.3. Линейная и функциональная структуры управления. Преимущества и недостатки

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Классический линейный принцип заключается в том, что объем пол­номочий и ответственности, делегированных конкретному должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально их удалению от главного управляющего, т.е. скалярно. Каждый работник под­чинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Линейный принцип определяет положение, ко­гда структура построена из взаимоподчиненных органов в виде иерархиче­ской лестницы. Она отличается стройностью, формальной определенно­стью, использованием четкой системы взаимных связей, ответственностью структурных сторон. В ней ясно выражена ответственность, она гарантиру­ет быстроту реакции на прямой приказ, распоряжение или указание началь­ника.

В то же время она отличается слабой гибкостью и возможностью творческой самостоятельности отдельных элементов структуры. В ней, как правило, отсутствуют звенья планирования и подготовки решений на уров­не первичных звеньев организации, функциональные проблемы решаются не оперативно и не эффективно, ввиду того, что не хватает властных пол­номочий на различных структурных уровнях, вопросы, требующие реше­ния между подразделениями, движутся очень медленно, менеджеры верх­них уровней перегружены, и, как правило, выступают в роли "незамени­мых" работников.

Данная организационная структура, являясь жестко иерархизированной, костной и централизованной, по сути, не приспособлена к гибкому це­лостному саморазвитию, она не может динамично совершенствоваться, реагируя на изменения системных элементов внешней среды организации, она не способна обеспечить организации мобильность и гибкость функ­ционирования.

Функциональная структура управления характеризуется направленно­стью структуры на функциональные направления деятельности организации. Здесь функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Управленческая деятельность функциональ­ных подразделений проводится либо через вышестоящего руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей функциональных служб-исполнителей.

Преимущества функциональной структуры управления: высокий уро­вень профессионализма работников, выполняющих реализацию функций; вы­свобождение линейных менеджеров от излишней загруженности; исключение дублирования в выполнении функций; углубление разделения управленческо­го труда.

Недостатки функциональной структуры управления: преобладание це­левых интересов функциональных подразделений; разобщенность функцио­нальных подразделений и их деятельности; чрезмерная централизация; дли­тельность процедуры разработки и реализации стратегических решений; кос­ность и не способность быстро реагировать на изменения.

 

6.4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Преимущества и недостатки

Линейно-функциональная (штабная) структура управления характеризу­ется наличием специальных подразделений при линейных руководителях, ко­торые не наделяются правом принятия решения и руководства, а лишь помо­гают, разрабатывают стратегические планы и консультируют линейного ме­неджера по проблемам выполнения управленческих функций силами функ­циональных отделов.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления является структурой родственной функциональной структуре управления. Ее важней­ший структурный блок связан с деятельностью штабных подразделений, ко­торым предоставляется обязанность функционального руководства, а также право реализации специфической функции по разработке стратегии развития организации.

 

Схема 6.4 Линейно-функциональная (штабная) структура управления

 

 

Преимущества линейно-функциональной (штабной) структуры управ­ления: дает возможность глубокой проработки и подготовки стратегических решений и планов; линейные менеджеры освобождаются от излишней загру­женности, предоставляет широкие возможности активно привлекать для управленческого консультирования внешних специалистов - консультантов.

Недостатки: создает условия нечеткости в отношении ответственно­сти; отрицает возможность демократизации управленческой деятельности; подготовка и реализация стратегических решений осуществляется в отно­сительно замкнутом пространстве, участие большинства управленческого персонала в его осуществлении ограничено.

 

6.5. Программно-целевая структура управления. Преимущества и недостатки

Программно-целевая структура управления характеризуется базовой ори­ентацией общего управления социально-экономической системой на от­дельную цель или ряд важнейших целей. Достижение цели осуществляется через разработку и управление реализацией программы (схема 6.5).

 

Схема 6.5 Программно-целевая структура управления

 

 

Программно-целевое управление

 

Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура проектного типа. Данная структура предполагает выделение от­дельных коллективов работников или отдельных независимых организа­ций, каждая из которых занимается реализацией определенного проекта, представляющего собой отдельный элемент общей целевой программы.

Программно-целевое управление определяет использование програм­мно-целевого метода как обязательного управленческого механизма. По­этому структура управления здесь отражает две формы реализации управ­ленческого воздействия.

Первая форма программно-целевого управления реализуется отделом по разработке целевой программы. Вторая форма программно-целевого управления реализуется отделом по управлению реализацией программы. Формальные отделы определяют управленческое воздействие на исполни­телей программы (планирование этапов реализации программы, заключе­ние договоров, управление программой, контроль исполнения управленче­ских решений), для обеспечения ее выполнения. При этом определяется порядок использования ресурсов, выполнения программных мероприятий, изначальное наличие конечного результата программного комплекса управленческого воздействия.

Определение системы целей программы осуществляется исходя из характера противоречий, а также имеющихся ресурсных возможностей с учетом сроков выхода на заданные конечные результаты. Главная цель и вся совокупность целей программы действий должны объединять их в реа­лизуемую систему целей. Цели, исходя из методологии программно-целевого управления, должны иметь четкую временную определенность и соотноситься с имеющимися и заемными ресурсами системы. Использова­ние программно-целевого метода заключается в том, чтобы задать количе­ственную определенность и наибольший уровень конкретности постановке программных целей. Однако возможно использование программно-целевого метода и в постановке целей в качественной формулировке, кото­рые не имеют четкого числового выражения, но могут ясно и точно давать целевые ориентиры, устанавливающие необходимую направленность про­граммных действий.

Преимущества программно-целевой структуры управления: создает усло­вия разрешения рождающихся проблем и достижения динамичного разви­тия социально-экономических систем; позволяет достичь оптимального использования различных источников, ресурсов; обеспечивает необходи­мую гибкость управления; позволяет сконцентрировать деятельность от­дельных руководителей проектов на достижение важной общей цели; по­зволяет сохранить принцип централизованного руководства реализации про­граммы.

Недостатки: данная структура ограничена в применении, она эффективна в рамках управления развитием сложных социально- экономических систем (федерального, отраслевого и регионального уровня), а также в управлении в организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении

 

6.6. Матричная структура управления. Преимущества и недостатки

Матричная структура управления органически сочетает в себе эле­менты функциональной и программно-целевой форм (схема 6.6).

 

Схема 6.6 Матричная структура управления

 

 

Матричная структура определяет систему соединенных элементов ор­ганизации, моноспециализированных на определенных видах конечного ре­зультата, ориентированного на внешнюю среду организации, и управляемых из единого центра. В то же время матричные структуры вмещают в себя проектные временные организационные структуры, создаваемые для разработки и реализа­ции конкретных проектов (с относительно самостоятельным структурным управленческим компонентом), а работники время от времени перемещаются из одних подразделений в другие и находятся в состоянии периодической смены деятельной ориентации. Матричная структура ослабляет принцип единона­чалия и жесткости иерархии. Управленческая власть при использовании матричной структуры имеет двойственную направленность: центральную и в рамках подчинения выполнения конкретной программы или проекта.

Преимущества матричной структуры управления: ориентация на проектные цели; совмещение преимуществ функциональной структуры и про­блемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов; использование высококвалифицированных кадров профессионалов; возможность применения эффективных методов управле­ния; сокращение затрат; оптимальное использование ресурсов; возможность достижения постоянного роста эффективности функционирования органи­зации.

Недостатки: двойственность управления структурными подразделе­ниями создает условия слабости и нестабильности управления подразделениями организации; появляется неопределенность в достижении общих результатов функционирования организации; отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, необходимость постоянной трудовой адаптации работ­ников; понижение ответственности работников за конечные результаты труда, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; необходимость постоянного изменения методов контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями программ; сокращает диверсификационные возможности структурных подразделений организации.

 

6.7. Современные тенденции развития структур управления

Развитие современных организаций характеризуется нарастанием сложности и гибкости организационных структур управления. Ввиду того, что практически все классические организационные структуры содержат недостатки, не дающие организации функционировать как открытой дина­мично развивающейся социальной системе, в подавляющем большинстве случаев на практике используются комбинированные, легко изменяющиеся и совершенствующиеся организационные структуры, отражающие изме­няющуюся сущность административных властных взаимоотношений руко­водителей и подчиненных. Исходя из сказанного выше, можно сделать вы­вод, что современная теория управления призвана изучать и рассматривать организационную структуру и ее компоненты в различных аспектах стати­ки и динамики, при этом необходимо придавать особое внимание реально функционирующим и изменяющимся, а не формально статичным ее ком­понентам.

Современная система управления вынуждена стремиться создать ор­ганизационные условия, мотивирующие работников умственного труда к интеллектуально-образовательному целевому развитию, саморазвитию и инновационной трудовой реализации. П. Друкер, по этому поводу, пишет, что в современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчинен­ных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и му­зыканта, а не традиционную схему «я начальник, ты - дурак». «Руководи­тель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. опре­деляет стандарты, систему ценностей, производительность труда и резуль­таты. И так же, как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, - и уж тем более самого деспотичного, - работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями»[1].

Поэтому новые условия требуют, чтобы организационная структура все в большей степени соответствовала новым требованиям к содержанию управления организацией. Современная организационная структура долж­на быть приспособленной к внутреннему адаптивному изменению и при­способлению к изменениям внешней среды, при этом обеспечивать усло­вия саморазвития и отражать возможность информационной аккумуляции и инновационного роста отдельных подразделений организации, а как итог и всей организации в целом. Всем перечисленным условиям соответствует органическая форма организационной системы, объединяющая ряд относи­тельно независимых саморазвивающихся структур.

Органическая структура - это тип организационной структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат и создает условия их саморазвития. Данный тип структуры управления формирует гибкие и адаптивные управ­ленческие отношения между субъектом и объектом управления. Она создает способность сравнительно легко менять форму управления, приспосаб­ливать ее к новым условиям, органически вписываться в систему потреб­ностей внешней среды организации.

Взаимодействие объекта и субъекта управления осуществляется на базе постоянного анализа состояния внутренней и внешней среды организации, а само управление открытой организационной системой имеет важнейшую задачу адаптировать внутреннюю среду орга­низации к изменяющейся внешней среде и создавать условия ее стабилизации, устойчивости функционирования ее внешних и внутренних связей и взаимозависимостей.

Органическая (саморазвивающаяся, адаптивная) структура управле­ния позволяет формулировать новое содержание социального управления, в основе которого лежит ослабление административных функций и разви­тие творческих научно-интеллектуальных профессиональных возможно­стей персонала, раскрепощение инициативы, интеллектуальной инновации, направленной и регламентированной относительно стратегических целей организации. Органическая структура управления призвана создать усло­вия и стимулировать целевое образовательное развитие и саморазвитие персонала на каждом рабочем месте, в каждом подразделении, инноваци­онное внедрение интеллектуальных новшеств и нововведений в отдельных подразделениях относительно стратегических потребностей организации.

Управленческий персонал в условиях органической структуры направляет свои усилия на объединение отдельных, часто противоречивых управленческих функций в единую интегрированную систему, все элемен­ты которой способствуют достижению общих целей организации.

В но­вых условиях в рамках управления должны реализовываться следующие важнейшие моменты: демократизация процесса принятия управленческих решений; основной единицей организации должен являться не индиви­дуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов; не только административная власть, но и взаимное доверие должно служить объединяющей силой организации; руководитель должен быть скорее посредником для связи внутри группы и между группами, а не только представителем высшей власти; необходимо увеличение ответст­венности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.


[1] Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2004. С. 38-39

I Электростатическое поле в веществе

1.1. Электрическое поле в вакууме

(вспомним основные понятия и соотношения)

1. Источником электростатических полей являются заряды q(положительные и отрицательные).

2. Закон сохранения заряда – электрический заряд в любой замкнутой электродинамической системе остается постоянным.

3. Электрический заряд релятивистски инвариантен, т. е. его величина не зависит от системы отсчета и от его скорости.

4. Проявление поля – это наличие силы F, действующей на пробный заряд q (малый по величине), помещенный в данную точку пространства. Эта сила F равна: F= qE .

Направление силы, действующей на положительный заряд, совпадает с направлением вектора напряженности электрического поля E в точке нахождения пробного заряда, а на отрицательный заряд противоположно вектору E .

5. Электрическое поле точечного заряда qравно:

СИ СГСЕ

где r – радиус-вектор, исходящий из точки нахождения точечного заряда;

 

1/4πεο =9*109 [м/Ф], q [Кл], E [В/м], εο[Ф/м] – электрическая постоянная.

 

6. Принцип суперпозиции для E – поле от нескольких зарядов равно векторной сумме от полей Ei , создаваемых соответствующими зарядами qi:

 

где ri – радиус-вектор i-того заряда qi.

Если заряды распределены в некотором объеме V, то:

 

 

где ρ – плотность заряда в точке r .

Если заряды распределены на некоторой поверхности S, то:

 

где σ – поверхностная плотность заряда в точке r.

Если заряды распределены на некоторой бесконечно тонкой линии L с линейной плотностью λ, то:

 

7. Геометрическое описание электрического поля. Его изображают в виде силовых линий. При этом стрелочки обозначают направление E, а густота силовых линий пропорциональна модулю вектора E = |E|.

 

8. Свойство векторного поля E : а) описывается теоремой Гаусса. Поток Ф вектора электрического поля E через замкнутую поверхность S равен сумме всех (!) зарядов, находящихся внутри объема V, ограниченного поверхностью S.

В СИ

В CГCЕ напишите сами

 

ρвн – все (любые сторонние индуцированные и связанные) заряды внутри замкнутой поверхности S. Что это за заряды рассмотрим ниже.

Это интегральная форма записи. В дифференциальной форме он имеет вид:

divЕ = 4πρвн

 

в) Еще одно свойство векторного поля Е определяется теоремой о циркуляции. Из механики известно, что любое стационарное поле центральных сил является консервативным, т. е. работа сил этого поля не зависит от пути, а зависит только от начальной и конечной точки. В нашем случае работа по перемещению единичного заряда в электрическом поле от точки 1 до точки 2 в пространстве равна

,

а по замкнутой траектории (циркуляция вектора Е) равна нулю

– это интегральная форма записи уравнения Максвелла ( 2-е уравнение).

Его дифференциальная форма имеет вид:

 

rotE= 0

 

 

9. Другое адекватное описание электрического поля E через потенциал φ (скалярная функция) электрического поля:

– интегральная форма записи или E= - grad φ – дифференциальная форма, где φ1 – φ2 – разность потенциалов в точках 1 и 2.

Потенциал электрического поля точечного заряда q равен:

 

φ(r) = q/4πεοrв СИ и φ(r) = q/rв СГСЕ,

где r – расстояние от точечного заряда до точки, в которой определяется потенциал.

Потенциал электрического поля от совокупности зарядов равен

, где φi – потенциал поля заряда qi в искомой точке пространства.

Поверхности, где потенциал φ = константе – называют эквипотенциальными поверхностями.

 

 


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Организационная структура управления | Электрический диполь

Дата добавления: 2014-07-30; просмотров: 786; Нарушение авторских прав


lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.026 сек.