Производственная мощность и производственная программа строительной организации

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Общие положения по планированию

2. Виды планов строительных организаций.

3. Диспетчеризация в строительстве.

1. Общие положения по планированию

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние строительной организации, путей, способов и средств его достижения.

Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей. Процесс планирования является первым этапом общей де­ятельности фирмы и включает в себя следующие основные мо­менты (рис. 1)

Рис. 1. Процесс планирования в организации:

→ прямая связь, - - → обратная связь.

В организации строительной деятельности планирование выполняет следующие функции:

- позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;

- помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;

- систематизирует возникающие проблемы;

- улучшает координацию между подразделениями и службами строительной организации;

- увеличивает проходимость информации;

- упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

Планирование производства в конкретной организации осуществляется с учетом внешних и внутренних условий.

К внешним условиям планирования относятся:

- задания заказчика по вводу в действие производственных мощностей и объектов, в том числе прирост мощностей за счет технического перевооружения и реконструкции действующих предприятий;

- объемы подрядных строительно-монтажных работ ( по генеральному подряду и субподряду);

- нормативы отчислений в бюджет по всем видам налога.

К внутренним условиям планирования, устанавливаемых самой фирмой, относятся:

- численность работников по категориям ( разрядам, тарифным ставкам и т.д.);

- средняя заработная плата одного работника ( в день, в год);

- снижение себестоимости СМР;

- интенсивность использования производственных фондов ( фондовооруженность, фондоотдача, коэффициент сменности, оборачиваемость оборотных средств);

- рост производительности труда по отношению к базовому году;

- задания по новой технике, включающие внедрение достижений науки и техники в практику организации;

- объем капитальных вложений по собственному строительству ( для развития своей материально-технической базы строительная организация строит объекты для своих нужд).

В результате реализуется принцип относительной самостоятельности организации: самостоятельность при неукоснительном соблюдении договорных условий.

Основные требования, предъявляемые к планам:

- планы должны быть реальными, т.е. необходим учет фактических условий, при которых работает строительная организация;

- планы должны быть напряженными, т.е. прирост объемов СМР должен обеспечиваться за счет интенсивных факторов ( роста производительности труда, улучшения использования строительных машин и т.д.), а не за счет увеличения численности работников, объемов производственных фондов и т.д.;

- планы должны быть объективными, т.е. их может выполнить данная строительная организация при реальной организации строительства и нормальной загрузке трудовых ресурсов;

- планы должны быть гибкими, т. е. при изменении обстановки на рынке должна быть возможность корректировать первоначальный план;

- планы должны быть своевременными, т.е. разработка и исполнение планов должны вестись в рациональные сроки;

- при составлении планов должен использоваться принцип научности, т.е. планы должны опираться на проверенные методы расчета, прогнозирования, на новые технологии производства работ и методы управления, учитывать изменения ценовой политики и т.д;

- планы должны соответствовать производственным мощностям организации.

2. Виды планов мосто- и тоннелестроительных организаций

В зависимости от содержания в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планов:

- стратегические(высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства;

- тактические( средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

- оперативные (низший уровень) – реализация данной возможности.

В зависимости от продолжительности периода планирования планы производственной организации подразделяются на:

- долгосрочные обычно охватывают длительные пе­риоды времени — от 10 до 25 лет;

- среднесрочные рассчитываются на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответ­ственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Среднесрочные планы конкретизируют ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом.

- краткосрочные разрабатываются на один-два года и включают в себя конкретные спо­собы использования необходимых для достижения целей ресур­сов организации, определенных в более длительных планах.

Процесс долгосрочного плани­рования состоит из следующих стадий:

- экономическое прогнози­рование, включающее в себя стратегическое планирование;

- раз­работка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достиже­ния ресурсах и организационных мерах. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: об­щие принципы ориентации предприятия на перспективу (кон­цепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предпри­ятия:

- определение направлений и размеров капиталовложений и ис­точников их финансирования;

- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства и обновление продукции;

- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, иссле­дования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная. При долгосрочном планировании невозмож­но ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик.

Стратегическое и долгосрочное планирования – процессы далеко неоднозначные. В отличие от долгосрочного планирования стратегия является функцией не времени, а направления. Стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

На рис. 2. показан алгоритм процесса планирования в организации, состоящий из девяти этапов, следующих друг за другом.

Рис. 2. Этапы процесса планирования

Стратегические планы

В условиях рыночной экономики стратегическое планиро­вание осуществляется в интересах отдельной фирмы ее высшим руко­водством для перспективной деятельности и развития организации. Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития организации в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы и т.д. На этой стадии устанавливаются главные цели и важнейшие результаты деятельности организации при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности строительной организации, например, расширение производственных мощностей путем приобретения новых машин и оборудования, радикальное изменение технологий строительства и т.д.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития организации:

- суммативный ( главный) план – дает представление об организации в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план – отображает новые направления деятельности организации без учета его отдельных подразделений ( производственных, инвестиционных и др.) для оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

-экономический план – по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия – предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение СП имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации.

Стратегические планы предназначены:

1. помочь коммерческим организациям проявить хозяйственную самостоятельность и инициативу;

2. обеспечить их направленность в русло общенациональных интересов;

3. повысить научную обоснованность проектов СП, которые должны стать действенным инструментом регулирования социально-экономичес-ких процессов, происходящих в обществе;

4. способствовать всемерной демократизации процесса планирования.

Стратегическое планирование строительных организаций осуществляется на несколько лет, в первую очередь – на основании прогнозов развития отрасли, имеющих вид целевых программ. В целевых программах развития или модернизации отрасли предусматриваются долгосрочные инвестиции в капитальное строительство.

Так, в последнее время развитие дорог осуществлялось в соответствии с Президентской программой совершенствования и развития автомобильных дорог Российской Федерации "Дороги России" на период 1995 - 2000 гг., утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации 1 декабря 1994г.

За время действия программы введены в эксплуатацию крупнейшие мосты: через реку Амур у г. Хабаровска протяженностью 2800 пог. м, через реку Обь у г. Сургута - 2100 пог. м, через реку Волгу у г. Саратова -2351 пог. м, через реку Оку у г. Калуги - 564 пог. м; через ущелье Чемитоквадже в Краснодарском крае - 576 пог. м и многие другие крупнейшие объекты, которые ни в чем не уступают лучшим мировым аналогам.

В настоящее время разработана и действует федеральная целевая программа «Модернизация транспортной системы России (2002 - 2010 годы)», которая разработана на основании Распоряжения Правительства Российской Федерации от 16.02.2001 г. № 232. Указанная программа охватывает перспективным планированием транспортное строительство с наметками по исполнителям, срокам строительства и источникам финансирования.

Все хозяйствующие субъекты РФ должны заблаговременно получать информацию о замыслах Правительства РФ в социально-экономической сфере, намечаемых стратегических программа с тем, чтобы суметь вовремя заявить о своих намерениях участвовать в тех из них, которые их заинтересовали.

Бизнес-план( между стратегией и тактикой)

Бизнес-план - коммерческое представление бизнес-проекта (ин-вестиционного строительного проекта) деятельности организации. Это комплексный план развития организации, служащий главным обоснованием инвестиций.

Основными целями при составлении бизнес-плана являются: получение заемных средств из разных источников, создание внутренней убежденности в необходимо­сти данного проекта, реклама проекта, независимая экспертиза проекта сторонними специалистами.

В бизнес-плане сформулированы отве­ты на ряд вопросов:

1. Что организация намерена производить (какие услуги она мо­жет оказывать)?

2. Как будет организован этот процесс?

3. Какие результаты будет иметь организация в итоге своей дея­тельности?

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, пред­назначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится не­востребованным внешней средой. Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения сре­ды, в которой он осуществляется. Безусловно, для создания и ре­ализации проектов требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические. В успешном завершении проекта заинтересованы все его участ­ники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументиро­ванную информацию, удовлетворяющую их интересы, например:

-для руководителя проекта и команды — долю в полученной при­были, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

- заказчика (владелец) — доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реин­жиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

- органов власти — налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

- потребителей — товары и услуги;

- инвесторов — возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стра­тегической зоне хозяйствования;

- других заинтересованных сторон — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана на­столько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, руководите­лем лишь подписан.

Отличие бизнес-планирования от стратегического планирова­ния заключается в следующем:

1. Бизнес-план включает в себя не весь комплекс общих целей организации, а только одну цель создания и развития нового биз­неса (бизнес-план основан на стратегии развития).

2. Стратегический план - план с растущим горизонтом време­ни. Бизнес-план предполагает четкие сроки окончания проекта (обычно с ликвидацией основных фондов).

3. В бизнес-плане функциональные составляющие (план произ­водства, план маркетинга) носят не вторичный, а первичный признак важности, т.е. являются основными элементами (разделами) плана.

Главным отличием ТЭО и бизнес-плана является отсутствие в ТЭО описания внешней среды проекта (рынок сбыта, маркетинг, конкуренты). Технико-экономическое обоснование гораздо мень­ше внимания уделяет вопросам сравнительной эффективности про­екта. В рыночных условиях описание внешней среды является более важным, чем описание проекта, поэтому бизнес-план вытесняет ТЭО и становится документом, который используется при разра­ботке проекта организации строительства (ПОС).

Структура и перечень вопросов, которые должен освещать строи­тельный бизнес-план, нормативно не регламентируются, так как бизнес-план в первую очередь (и чаще) направлен на внешнего читателя для привлечения его внимания к проекту. Бизнес-план является своеобразной рекламой проекта.

Исходными данными для составления бизнес-плана являются:

-знание предполагаемого объема спроса на продукцию, которую фирма намерена производить;

- владение технологией (знание про­изводственных операций);

- используемые сырье и материалы, зна­ние предполагаемых поставщиков, цен на сырье и материалы;

- на­личие необходимых средств механизации, возможность их приобретения или аренды;

- требуемые трудовые ресурсы по специ­альностям, размер их заработной платы;

- возможность приобрете­ния или аренды производственных площадей, необходимых орга­низации;

- накладные расходы.

Бизнес-план разрабатывается по следующим направлениям:

- анализ рынка и маркетинговая стратегия;

- продуктовая стратегия;

- производственная стратегия;

- система управления фирмой;

- финансовая (экономическая) стратегия.

После проработки всех разделов бизнес-плана составляется крат­кий реферат (резюме), которым предваряется план. Цель реферата — дать концентрированное изложение стратегии развития фирмы для широкого круга лиц, которым не обязательно знать детали плана, часто являющиеся коммерческой тайной. Полный бизнес-план включает реферат и разделы основного плана и иногда предостав­ляется только ограниченному кругу лиц, пользующихся доверием фирмы.

Рассмотрим рекомендуемый состав разделов бизнес-плана.

1.Описание фирмы: название, организаци­онно-правовая форма, адрес, данные о владельцах и руководите­лях, цели и объекты деятельности, производственные возможнос­ти, обоснование выбранного направления деятельности.

2. Описание продукции (услуг), которую фирма собирается производить (предоставлять). В этом разде­ле должны содержаться ответы на вопросы: какие потребности призван удовлетворить продукт (услуга), какой полезный эф­фект можно получить от продукции (услуги) и чем отличается намечаемая к изготовлению продукция от продукции конкурен­та? При описании исходят из того, что привлекательность про­дукции обусловливается ее качеством, ценой и послепродаж­ным обслуживанием.

3. План маркетинга. Маркетинг представля­ет собой взаимосвязь двух сторон: изучение рынка и потенциаль­ного потребителя продукции; продвижение продукции к потенци­альному потребителю. Главная цель маркетинга - завоевать рынок сбыта своей продукции. Слабое изучение рынка сбыта продукции является одной из частых причин неудач в бизнесе. Найти заказчика на продукцию фирмы - важнейшая задача маркетинга.

План маркетинга составляют чаще всего на год с разбивкой по меся­цам. В плане описываются предполагаемые пути реализации продук­ции фирмы, т.е. подбираются каналы сбыта (определяются заказчики продукции); назначение цены на продукцию (в соответствии с затрата­ми и планируемой прибылью); организация рекламы продукции.

Структура плана маркетинга включает следующие разделы.

1.Анализ текущей ситуации (возможности и опасности рынка, сильные и слабые стороны продукции, конкуренция).

2. Цели и задачи маркетинга.

3. Стратегия маркетинга с целью найти заказчика продукции.

4. Финансовое обеспечение маркетинга.

5. Контроль за реализацией объема продаж.

Многие фирмы терпят банкротство из-за просчетов, допущен­ных при составлении плана маркетинга (т.е. план оказался недо­статочно конкретным, неверно была оценена текущая ситуация, выбраны нереальные цели, не удалось правильно оценить конку­рентов и их действия).

4. Организационный план.

В этом разделе отражают все организа­ционные связи с партнерами, учредителями и обосновывают орга­низацию производственной деятельности. Составляют примерное штатное расписание, возможно, кратко описывают функционал специалистов, их профиль, образование, опыт, заработную пла­ту, показывают пути привлечения кадров. В случае уже работаю­щего персонала дают краткие биографические справки сотрудни­ков, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы.

Приводят организационную структуру предприятия, механизм взаимодействия всех служб предприятия, способы координации и контроля их деятельности.

5. Производственный план, ос­новной частью которого является план строительного производства. План определяет технологию изготовления продукции, необходимое оборудование, персонал, возможных поставщиков материалов и конструкций. Разработка производственного плана позволяет:

- выявить необходимое увеличение мощности организации;

- определить направления развития организации, области научно-технического прогресса;

- создать прямые устойчивые связи с поставщиками и субподрядчиками;

- рассчитать «заделы» ( это объем СМР, который должен быть выполнен на конец планируемого периода на переходящем объекта с целью обеспечения его своевременного ввода в эксплуатацию.

Исходными материалами для разработки плана строительного производства служат ориентировочные показатели перспективного плана, договоры подряда и субподряда, данные выполнения производственной программы за предшествующий год.

В состав производственного плана входят следующие составляющие:

- производственная программа фирмы на один год (перечень объектов строительства, набираемых сразу или последовательно; сроки ввода их в эксплуатацию; пообъектные объемы строительно-монтажных работ).

- план материально-технического обеспечения, в котором решается, какие материалы нужны, кто и когда их поставит, какова стоимость материалов, какое оборудование требуется для выполнения планируемых работ, кто обеспечивает его поставку, каковы затраты на его приобретение и эксплуатацию.

- план по труду, в котором выявляется необходимая численность персонала по специальностям, предполагаемый размер заработной платы и показатель производительности труда в виде выработки, приходящейся на одного работника.

6. Оценка риска и страхование.Данный раздел включает в себя расчет, анализ и оценку риска проектных решений в достижении поставленной цели.

7. Финансовый план организации, призванный дать полную картину того, откуда и когда фирма должна получить денежные средства, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью. Финансовый план включает в себя баланс активов и пассивов на конец планируемого периода, план доходов и расходов и план денежной наличности (оба плана составляют на три года, причем на первый год — с помесячной разбивкой). При производстве штучных изделий желательно определение точки самоокупаемости, позволяющей определить, при каком количестве изделий работа организации станет прибыльной. В бизнес-плане фигурирует бухгалтерский баланс фирмы.

Тактические планы

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

На уровне строительной организации к ТП относятся среднесрочные и краткосрочные планы. Особенности ТП:

1. выполнение ТП лучше наблюдается, чем СП; они менее подвержены риску, т.к. такие планы касаются в основном внутренних проблем;

2. результаты ТП легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.

Тактические планы строят на основе перспективных планов, которые уточняются до наступления планируемого года с учетом фактического состояния дел и прогноза финансового и ресурсного обеспечения. В условиях рыночной экономики большинство самостоятельных мосто- и тоннелестроительных организаций не имеют долгосрочных заказов и вынуждены планировать свою деятельность, исходя в основном из предполагаемых получений заказов на торгах.

К тактическим планам разрабатываемым организацией на год относятся:

- производственный план, включающий в себя производственную программу строительной организации, план работы строительных машин, план материального обеспечения, план по труду;

- финансовый план;

-план повышения технического уровня;

-план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

-план маркетинга;

- план по труду;

- план социального развития фирмы и т.д.

Производственная мощность и производственная программа строительной организации

Производственная мощность (ПМ) строительной организации – это максимальный объем СМР, который может быть выполнен в планируемом году при наиболее эффективном использовании всех ресурсов, находящихся в распоряжении строительной организации.

Производственная мощность выражается в натуральных и стоимостных показателях. В натураль­ных показателях производственная мощность измеряется только при условии однородности структуры работ. В большинстве случа­ев производственная мощность выражается в стоимостных показателях (тыс. р.).

Планирование развития ПМ организации включает:

1. Расчет фактической мощности, которая соответствует структуре СМР базового года, и коэффициент ее использования.

2. Расчет плановой мощности ( ПМ на следующий год) и коэффициент ее использования.

3. Расчет потребности в производственных ресурсах, определяющих мощность и планирование источников покрытия.

При расчете ПМ строительной организации определяют сле­дующие показатели.

Фактическая среднегодовая ПМ определяется по формуле:

где Vф — объем СМР, фактически выполненный в базовом году собственными силами строительно-монтажного объединения; т — доля работ, выполненных механизированным способом, в общем объеме СМР; Км , Кт — коэффициенты использования соответ­ственно машинных и трудовых ресурсов.

Фактическая ПМ на конец года определяется по формуле:

где М_тех - суммарная технологическая мощность машинного пар­ка организации, % от среднегодовой; Ч_р - численность рабочих, занятых на строительно-монтажных работах по состоянию на ко­нец года, % от среднегодовой.

Плановая среднегодовая мощность

,

где ∆Ми - прирост мощности за счет интенсивных факторов. Рас­считывается на основе мероприятий плана технического развития и повышения эффективности строительного производства в ре­зультате увеличения среднечасовой производительности ведущих машин и механизмов и труда рабочих, а также годового фонда полезного времени ведущих машин и механизмов; ∆Мм - при­рост (снижение) полезной мощности за счет изменения осна­щенности предприятия строительными машинами и механизма­ми; ∆Мт - прирост мощности за счет изменения численности (тру­довых ресурсов) занятых на СМР.

Фактическая производственная мощность на конец базового года в планируемой структуре работ:

где К_стр— расчетный коэффициент, учитывающий изменение планируемой структуры работ по сравнению со структурой работ в базовом году и определяемый через фактические затраты труда на 1 млн р. работ с учетом коэффициента роста объемов этих ра­бот в планируемом году.

Программа строительно-монтажных работ и плановая средне­годовая производственная мощность характеризуются коэффициентом сбалансированности, который рассчитывается с учетом пла­нируемого коэффициента использования среднегодовой ПМ и стремится к единице:

где Vпл — планируемый годовой объем СМР, подлежащий вы­полнению собственными силами строительного предприятия;

где , — планируемые коэффициенты использования соответственно машинных и трудовых ресурсов.

Производственная программа фирмы - пакет документов, в которых определяется программа производственной деятельности организации на период выполнения заказов, набираемых сразу или последовательно на один год ( т.е. это план строительного производства организации, в котором устанавливаются перечень объектов строительства, сроки ввода их в действие и объемы строительно-монтажных работ по заказчикам и исполнителям в соответствии с заключенными договорами и внутрипостроечными титульными списками).

Отметим, что производственная мощность является внут­ренней характеристикой предприятия. Она зависит от имеющихся производственных площадей, эффективности оборудования, ма­териальных, трудовых, финансовых ресурсов, используемой тех­нологии производства работ.

Производственная программа — функция спроса. Она зависит от объемов заключенных договоров подряда, возможностей рынка ссудного капитала и, в итоге, от желания рынка получить го­товую строительную продукцию данного предприятия.

В производственной программе (ПП) определяется объем конечной продукции строительно-монтажной организации, который должен быть выполнен в планируемом периоде.

Таблица 1. Производственная программа строительной организации «Мостоотряд № 585» на 2002 год [ ]

Основные правила составления ПП:

1. В ПП строительно-монтажной орга­низации включаются объекты, сооружаемые (реконструируемые, расширяемые, ремонтируемые) по договорам для за­казчиков, а также здания и сооружения собственной производствен­ной и жилищно-бытовой базы.

2. Объемы работ по каждому объекту устанавливаются в денежном выражении и в натуральных показателях по видам работ и конструктивным эле­ментам сооружений.

3. В программу должны включаться лишь реальные объекты, т.е. обеспеченные финансированием, утвержденной заказчиком проектно-сметной документацией и строительными площадками.

4. Целесообразно предус­матривать концентрацию ресурсов на ограниченном числе одно­временно строящихся объектов, чтобы обеспечить сокращение объема незавершенного строительства, продолжительности стро­ительства отдельных объектов и ускорение ввода их в действие.

5. Необходимо предус­матривать постоянное наличие задела, необходимого для обеспе­чения ритмичной работы строительной организации, обеспечи­вать фронт работ для рабочих всех специальностей и средств механизации во избежание их простоев.

6. В ПП должны быть увязаны (в объе­мах работ и во времени) технологические процессы, выполняемые силами генподрядных и субподрядных организаций. Программа работ генподрядчика складывается из объема работ, выполняемо­го собственными силами и силами субподрядных организаций. Ген­подрядчики по согласованию с субподрядными организациями составляют годовые календарные планы (графики) выполнения работ по объектам. По каждому объекту при разработке графиков генподрядчиком состав­ляется перечень работ, выполняемых каждой субподрядной орга­низацией, с указанием объемов в натуральном и денежном выра­жении. Перечень работ согласовывается с субподрядчиками.

7. Общий объем СМР должен определяться с учетом ее производ­ственной мощности, т.е. максимального объема работ, который может быть ею выполнен за год при данной структуре работ ( при необходимости необходимо предусмотреть повышение мощ­ности организации с наращиванием ее ресурсов).

В производственной программе общестроительной организа­ции-генподрядчика определяется:

-перечень объектов, строительство которых должна осуществить данная организация;

-ввод в действие производственных мощностей и объектов в натуральном выражении в единицах измерения, характеризующих потребительские свойства продукции строительства, в том числе прирост мощностей за счет технического перевооружения и ре­конструкции действующих предприятий;

-сроки ввода;

-объемы товарной строительной продукции с распределением общего объема по заказчикам;

-общий объем работ, подлежащих выполнению на каждом объек­те в течение планируемого периода;

-распределение этих объектов по исполнителям, т.е. по обще­строительным (собственными силами) и специализированным (субподрядным) организациям, участвующим в строительстве по временным периодам;

-объем задела.

При этом объекты, учитываемые в ПП делятся на:

- «переходящие» объекты, которые начаты строительством еще в предыдущем периоде;

- «задельные» объекты, строительство которых должно быть начато в планируемом периоде, а заканчивается на следующий год;

- «пусковые» объекты, строительство которых начинается и заканчивается в течение планируемого периода (рис. 3).

Рис. 3. Разделение объектов строительства на пусковые, «задельные» и переходящие

Для выполнения работ, предусмотренных ПП, в производственный план строительной организации включают план работы строительных машин, план материального обеспечения, план по труду.

На основании плана работы строительных машин устанавливают количественный и качественный состав парка строительных машин и оборудования, необходимых для своевременного выполнения объемов механизированных работ, включенных в производственную программу, а также определяются плановые расходы на их эксплуатацию при заданных объемах работ.

План материального обеспечения состоит из двух частей: в первой определяется потребность в материалах, конструкциях, других материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы; во второй - источники поступления ресурсов и графики поставок в соответствии с договорами, заключаемыми организацией с поставщиками.

План по труду выявляет численность работников, необходимых для выполнения ПП собственными силами. Планом определяется размер заработной платы работников всех категорий и показатель производительности труда в виде товарной выработки одного работника, занятого в основном и подсобном производствах. Выявляются необходимость пополнения кадров и его источники, разрабатываются мероприятия по подготовке и повышению квалификации работников.

Финансовый план

Финансовый план отражает источники образования денежных средств, их распределение и использование, размеры планируемых доходов и расходов, объемы затрат на расширение основных фондов и на оборотные средства. Финансовый план (ФП) представляет собой баланс доходов и расходов.

ФП разрабатывается на год, с поквартальной разбивкой.

ФП организации состоит из следующих четырех разделов:

- план доходов и расходов (на его основе планируется прибыль);

- план движения денежных средств,

- кредитные взаимоотношения;

- взаимоотношения с бюджетом.

Доходы складываются из поступлений средств от реализации (сдачи заказчику) готовых объектов и этапов работ, а также от реализации продукции подсобных производств строительной организации, из внереализационных доходов (штрафы, неустойки) и др.

Расходы включают в себя переменные и постоянные (условно-постоянные) издержки.

Переменные издержки пропорциональны объемам производства за определенный промежуток времени. Основные переменные издержки складываются из затрат на приобретение материалов, конструкций, транспортных издержек, заработной платы рабочих, затрат на функционирование производственных подразделений (стоимость энергоресурсов, эксплуатации, обслуживания машин) и др.

Условно-постоянные издержки не зависят от изменения размеров производства за то же время. Условно-постоянные издержки включают в себя заработную плату ремонтных и вспомогательных рабочих, амортизацию основных фондов, затраты на содержание административно-управленческого персонала, затраты на содержание зданий и сооружений, информационных систем, обслуживание долгосрочной кредиторской задолженности, затраты на научно-исследовательские работы и др.

Разность доходов и расходов образует балансовую (валовую) прибыль организации. После уплаты налогов в распоряжении организации остается чистая прибыль, которая разделяется на распределяемую, т.е. идущую на выплату дивидендов, в личные доходы работников организации и т.п., и не распределяемую, т.е. вкладываемую в производство. Обычно распределяемая прибыль составляет 30 — 50 % чистой прибыли. Распределяемая чистая прибыль сосредоточивается в фонде потребления.

Кредитные взаимоотношения отражают получение и возврат кредитов (долгосрочных и краткосрочных), а также уплату процентов за банковский кредит.

Взаимоотношения с бюджетом предусматривают главным образом платежи в бюджет, т.е. уплату налогов и других обязательных взносов.

Общая сумма доходов и поступления средств с учетом кредитов и ассигнований из бюджета должна быть равной общей сумме расходов и отчислений средств с учетом погашения кредитов и платежей в бюджет.

Составление финансового плана целесообразно начинать с анализа производственной и финансовой деятельности организации, выявления неиспользованных возможностей. Основными источниками анализа финансов являются бухгалтерский баланс , различные формы отчетности и данные учета, финансовый план, составленный на три года.

Оперативное планирование

Оперативно-производственное планирование — составная часть планирования деятельности строительной организации. Оперативный план — это календарный режим выполнения работ в течение месяца, декады, недели. В этой связи документы оперативного планирования делятся на месячные оперативные планы и составленные на их основе декадно-суточные и недельно-суточные планы-графики.

Оперативное планирование ведётся по следующим показателям: ввод в действие объектов и производственных мощностей; объёмы строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами и по генподряду; объёмы по каждой субподрядной организации в натуральных измерителях и в тысячах рублей сметной стоимости; численность рабочих; прибыль строительной организации в тысячах рублей; потребность в строительных машинах, транспорте и материальных ресурсах.

Месячные оперативные планы разрабатываются для объектов, участков производителей работ, мастеров и бригад и доводятся до непосредственных исполнителей — рабочих бригад.

Исходные данные для составления оперативных месячных планов:

-годовой план строительной организации с разбивкой по объектам и кварталам;

- сводный годовой график строительных работ по объектам;

- ППР по объектам;

- данные о состоянии объектов на начало планируемого периода;

- данные об обеспечении строящихся объектов необходимыми материально-техническими ресурсами и рабочей силой;

нормативы для расчета трудозатрат, расхода материалов и др.

Оперативный месячный план мастера (прораба) содержит конкретные показатели, рассчитанные по каждому объекту и виду работ:

-сроки окончания отдельных этапов строительства или, в случае завершения работ, срок ввода объекта в эксплуатацию;

-объемы строительно-монтажных работ в натуральном и стоимостном выражении, выполняемые собственными силами;

- численность работников, занятых на строительно-монтажных работах;

- фонд заработной платы работников, занятых на строительно-монтажных работах и в подсобном производстве, среднемесячная заработная плата на одного работника и одного рабочего, занятых на СМР;

- потребность в строительных материалах и изделиях;

- потребность в строительных машинах и транспорте.

Оперативный месячный план участка старшего прораба в дополнение к показателям, планируемым для участка мастера (прораба), предусматривает показатели объемов СМР по генподряду (отдельно собственными силами и силами субподрядчиков).

Оперативный месячный план строительной организации включает показатели, планируемые по участкам старших прорабов, отдельно по заказчикам, объектам, участкам и этапам работ. Объемы работ, выполняемые субподрядчиками, показывают отдельно. Для увязки оперативных планов работы субподрядных организаций с планами работы генподрядчика представители этих организаций согласовывают месячные оперативные планы по каждому объекту с учетом выполнения работ к началу планируемого месяца. На основе согласованных планов работы по каждому объекту составляют общие оперативные планы работы субподрядных организаций.

Разработку оперативных планов ведет плановый отдел строительной организации при участии производственного и технического отделов и линейных руководителей (прорабов, мастеров, руководителей подсобных производств). Задания оперативного плана к началу планируемого месяца должны быть доведены до непосредственных исполнителей — бригад, звеньев, отдельных рабочих. По истечении планового периода плановый отдел по данным производственно-технического отдела подводит итоги выполнения оперативного плана по всем показателям.

Недельно-суточные (декадно-суточные) оперативные планы-графики являются формой оперативного планирования строительства. Недельно-суточные планы составляются в форме линейных графиков, отличаются высокой достоверностью информации и точностью расчетов. Такие планы позволяют наглядно и обоснованно представить программу работ на каждый день недели (декады) для исполнителей.

Недельно-суточные графики составляют как для ведения СМР на каждом производственном участке, так и для производственно-технологической комплектации, для обеспечения прорабского или мастерского участка строительными машинами и транспортом, для работы подсобных хозяйств строительной организации.

Исходными данными для составления недельно-суточных графиков являются оперативные месячные планы СМР, ППР, календарные графики строительства.

Разрабатывает недельно-суточные планы производственный отдел с участием линейных ИТР, представителей субподрядных организаций. Графики утверждаются руководителем строительно-монтажной организации и доводятся до каждой бригады до начала недели.

Недельно-суточные графики производства работ, составленные генподрядчиком, служат основой для более детальных графиков субподрядных организаций.

Важным условием эффективности оперативного планирования является оперативность подведения итогов работы исполнителей за месяц, неделю (декаду), сутки и оповещение работников о достигнутых результатах.

Контроль за выполнением недельно-суточных планов обеспечивает диспетчерская служба.

3. Диспетчеризация в строительстве

Оперативное управление в строительстве реализуется по двум основным формам: управление по месячным планам-графикам и диспетчерское управление по недельно-суточным графикам.

Диспетчеризация - особая форма управления, предусматривающая обособление в отдельную централизованную службу функций оперативного руководства строительным производством с привлечением для этого соответствующих технических средств управления.

Основной задачей диспетчерской системы оперативного управления является обеспечение выполнения оперативных планов.

Функции диспетчерской службы на производстве:

- участие в рассмотрении недельно-суточных графиков СМР, поставок материалов, работы механизмов и транспорта;

- контроль за выполнением недельно-суточных графиков всеми участниками строительства;

- оперативное регулирование хода работ, их координация с решением текущих вопросов (в том числе в аварийных ситуациях) и передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;

- сбор, учет, обработка и фиксирование текущей информации о ходе выполнения сменно-суточных заданий;

- проведение ежедневных диспетчерских совещаний;

- подготовка рапорта руководству о выполнении сменно-суточных и недельно-суточных графиков;

- участие в оперативных совещаниях, проводимых руководством.

Для успешного выполнения своих обязанностей по оперативному управлению для диспетчерской службы должны быть характерны следующие черты:

- полномочность ( диспетчер на стройке должен обладать полнотой власти, достаточной для решения всех вопросов оперативного управления без вмешательства руководства организации);

- компетентность (диспетчер должен быть хорошим профессионалом в вопросах организации строительства для возможности принятия при необходимости квалифицированных решений);

- диспетчер должен обладать организаторскими способностями, хорошей памятью и быстрой реакцией;

- диспетчер не имеет права сам изменять заданный план, разрешать замену материалов и т.д;

- диспетчерская служба должна быть оснащена соответствующими средствами связи, обеспечивающими сбор, хранение, передачу, обработку и отображение оперативной информации.

В диспетчерскую систему входят: главный диспетчерский пункт в офисе организации, диспетчерские пункты на крупных объектах и передвижные диспетчерские пункты на прочих объектах.

Эффективной формой координации действий всех звеньев строительства, направленных на организацию выполнения недельно-суточных графиков производства работ, является регулярное проведение диспетчерских совещаний («рапортов»), которые ведет руководитель (или главный инженер, главный диспетчер, руководитель строительства). На совещании подводятся итоги выполнения графика за прошедшие сутки, заслушиваются сообщения руководителей обеспечивающих служб о выполнении суточного графика, решаются конфликтные вопросы и т.п.

Дата добавления: 2014-08-09; просмотров: 2581; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!