СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа среды предприятия

На первом этапе стратегического менеджмента осуществ­ляется стратегический анализ среды предприятия. Среда фир­мы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Различают внешнюю и внутреннюю среду фирмы. Соответственно, стратегический анализ среды вклю­чает анализ внешней и внутренней сред предприятия.

Стратегический анализ является этапом предплановых ис­следований, так как обеспечивает базу для определения це­лей предприятия и выработки его стратегии, позволяющей предприятию реализовать свою миссию и достичь поставлен­ных целей. В ходе стратегического анализа системно анали­зируются факторы внешней среды и ресурсного потенциала предприятия для определения его текущего положения, вы­явления стратегических проблем как результата рассогласова­ния поставленных целей и реальных возможностей для их до­стижения, определения условий дальнейшего успешного раз­вития предприятия. Таким образом, стратегический анализ обеспечивает необходимую информационную базу, позволя­ющую наиболее эффективным образом осуществить выбор целей и стратегических альтернатив развития.

Анализ внутренней и внешней сред является основой для принятия любых решений в процессе функционирования пред­приятия. Он проводится постоянно и в различных формах. В настоящее время разработан широкий инструментарий проведения стратегического анализа, позволяющий получить не­обходимую информацию на этапе разработки стратегии и оцен­ки степени успешности ее реализации.

Такие этапы стратегического менеджмента, как определе­ние целей и проведение стратегического анализа среды пред­приятия, находятся в тесной взаимосвязи. Достаточно труд­но установить очередность выполнения этих этапов. Одни исследователи в области стратегического менеджмента ставят стратегический анализ среды предприятия перед этапом целеполагания, другие напротив, сначала предлагают определять цели развития, а затем уже проводить стратегический анализ среды. Следует помнить, что проведение комплексного все­объемлющего анализа среды предприятия требует больших финансовых ресурсов и высоких трудозатрат. При этом в ходе анализа мы получим неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны для принятия управлен­ческих решений. Следовательно, перед проведением анализа среды желательно в первом приближении сформулировать цели предприятия и корпоративные стратегии. Это позволит су­зить направления анализа и провести его на более экономич­ной основе. Затем по результатам стратегического анализа уточняются цели предприятия, разрабатываются стратегиче­ские альтернативы развития предприятия и осуществляется непосредственно выработка стратегии.

Стратегический анализ среды базируется на следующих об­щеметодологических принципах:

• научность, т.е. он должен основываться на положени­ях диалектической теории познания, учитывать требо­вания экономических законов развития предприятия, использовать достижения научно-технического прогресса и передового опыта, новейшие методы экономических исследований;

• комплексность, т.е. охват всех звеньев и всех сторон де­ятельности и всестороннее изучение причинных зави­симостей в экономике предприятия;

• системность, когда каждый изучаемый объект рассмат­ривается как сложная динамическая система, состоящая из ряда элементов, определенным способом связанных между собой и внешней средой. Изучение каждого объекта должно осуществляться с учетом всех внутрен­них и внешних связей, взаимозависимости и взаимо­подчиненности его отдельных элементов; ш объективность, точность, достоверность— анализ дол­жен базироваться на достоверной, проверенной инфор­мации, реально отражающей объективную действитель­ность, а выводы его должны обосновываться точными аналитическими расчетами;

• действенность — активно воздействовать на ход произ­водства и его результаты, своевременно выявляя недо­статки, просчеты, упущения в работе и информируя об этом руководство предприятия;

• оперативность — умение быстро и четко проводить ана­лиз, принимать управленческие решения и претворять их в жизнь;

• демократизм — участие в проведении анализа широкого круга работников предприятия, которое обеспечивает более полное выявление передового опыта и использо­вание имеющихся внутрихозяйственных резервов;

• эффективность — затраты на проведение анализа долж­ны давать многократный эффект.

Целью стратегического анализа является выявление тех осо­бенностей внутренней и внешней среды предприятия, кото­рые в наибольшей степени влияют на процесс выработки стра­тегии и ее успешной реализации.

Логическая последовательность выполнения стратегического анализа среды предприятия включает определение перечня факторов, подлежащих оценке; отбор наиболее значимых из них; подробная характеристика выделенных факторов.

2. Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда предприятия — совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на пред­приятие и оказывающих влияние на эффективность его функ­ционирования [43, с. 51].

Внешняя среда является источником, питающим предпри­ятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие нахо­дится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Одна­ко ресурсы внешней среды небезграничны, на них претенду­ют многие организации, находящиеся в этой же среде. Сле­довательно, всегда существует возможность того, что пред­приятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней сре­ды, что приведет к ослаблению его потенциала.

Внешняя среда предприятия характеризуется высокой сте­пенью сложности и динамизма. Для внешней среды харак­терно огромное количество переменных, создающих неопре­деленность в стратегическом плане. Динамизм внешней сре­ды определяется частотой и глубиной происходящих в ней из­менений. Характер динамизма и сложности внешней среды оказывает влияние на выбор методов исследования. При уси­лении динамизма и сложности внешней среды уменьшается роль формализованных методов изучения среды в пользу не­формальных экспертных методов.

В процессе стратегического анализа внешняя среда изуча­ется, главным образом, для того, чтобы определить предо­ставляемые ею возможности и исходящие от нее угрозы для деятельности предприятия.

Анализ внешней среды предприятия подразделяется на:

• анализ макросреды, т.е. анализ дальней окружающей среды или среды косвенного воздействия;

• анализ микросреды, т.е. анализ ближней окружающей среды или среды прямого воздействия.

Анализ макросреды предприятия

Макроокружение предприятия создает общие условия его нахождения во внешней среде. В большинстве случаев мак­роокружение не имеет специфического характера применитель­но к отдельно взятой организации. В то же время степень влияния состояния макроокружения на различные предприя­тия неодинакова, что связано с отличиями как в сферах дея­тельности, так и с их внутренним потенциалом.

На рисунке 1 представлены компоненты анализа факто­ров макросреды предприятия.

Рисунок 1. Компоненты анализа факторов макросреды предприятия

Анализ природных фактороввключает анализ уровня раз­витости, использования потенциала природных ресурсов, ис­точников топливно-энергетических ресурсов и сырья, эколо­гических показателей, их нормативов и уровня их соблюде­ния; развитости системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивности исполь­зования (выработки) запасов топлива, энергии и сырья.

Анализ демографических фактороввключает изучение струк­туры, численности, плотности и воспроизводственных харак­теристик населения, рождаемости, смертности, устойчиво­сти семейных союзов, религии, этнической однородности.

Анализ экономических факторовсостоит из анализа фи­нансового положения рабочих, служащих и пенсионеров, их покупательной способности, анализа показателей финансо­во-кредитной системы, экономической конъюнктуры и инф­ляции, развитости системы налогообложения, ее адекватно­сти к потребительской корзине населения; анализа цен и тен­денций потребления населения, эластичности спроса.

Анализ политико-правовых фактороввключает анализ раз­витости правовой защиты населения и законодательства, со­провождающего предпринимательскую деятельность; анализ наличия внешнеполитических союзов и программ, обеспечи­вающих устойчивость и стабильность формирования и разви­тия рыночных отношений; роли общественных образований в системе выработки и принятия государственных и правитель­ственных решений.

Анализ научно-технических фактороввключает анализ со­стояния и развития научно-технического прогресса в базовых отраслях экономики, развитости инновационных процессов субъектов маркетинговой системы, степени внедрения новых технологий и уровень их разработанности в общественном про­изводстве, показателей экономической и технической безо­пасности существующих и перспективных технологий.

Анализ социально-культурных факторовохватывает анализ развитости рыночного менталитета населения, организаци­онной и потребительской культуры, устойчивости обычаев и обрядов, динамики культуры поведения.

При анализе отдельных компонентов макросреды следует учитывать, что все компоненты макросреды взаимосвязаны и сильно влияют друг на друга. Изменения, происходящие в одной из компонент, обязательно приводят к тем или иным изменениям в других компонентах макроокружения. Поэтому изучать компоненты макросреды следует не по отдельности, а системно и комплексно с отслеживанием не только измене­ний в данном компоненте, но и с определением степени и характера влияния этих изменений на другие компоненты мак­росреды.

Важно также отметить, что степень влияния отдельных ком­понент макросреды на различные предприятия неодинакова. В частности, она зависит от размера предприятия, его отрас­левой принадлежности, территориального расположения и т.д. К примеру, считается, что крупные предприятия испытыва­ют большую зависимость от макросреды, чем малые . Предприятию необходимо выделить внешние факторы, кото­рые оказывают значительное влияние именно на его деятель­ность. Также следует составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия или же которые могут открыть дополнительные возможности для него.

Предприятие должно осуществлять постоянный мониторинг факторов макросреды. Для этого создается специальная сис­тема отслеживания макросреды. К задачам данной системы относится как проведение специальных наблюдений, связан­ных с какими-то особыми событиями, так и проведение регу­лярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Наиболее рас­пространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

* анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организа­ций .

Анализ факторов макросреды не ограничивается изучени­ем текущего состояния среды и ретроспективным анализом. Важно выявить тенденции, характерные для изменения со­стояния отдельных наиболее важных компонент макроокруже­ния, и составить прогноз их будущего развития. Это поможет вскрыть основные угрозы, которые могут ожидать предприя­тие, а также возможности, открывающиеся перед ним в бу­дущем.

Анализ микросреды предприятия

Анализ микросреды направлен на анализ состояния тех со­ставляющих внешней средьг, с которыми предприятие нахо­дится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз его дальнейшему су­ществованию.

Компоненты анализа микросреды предприятия представ­лены на рисунке 2.

Рисунок 2- Компоненты анализа микросреды предприятия

Анализ поставщиковнаправлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие матери­альными ресурсами, от которых зависит эффективность рабо­ты предприятия, себестоимость и качество производимого им товара. При изучении поставщиков необходимо отслеживать такие характеристики, как стоимость и гарантия качества по­ставляемого товара, временной график поставки, обязатель­ность выполнения условий поставки. Анализируются не только реальные поставщики, но и потенциальные с целью изучения возможностей различных поставщиков, отбора наиболее на­дежного и экономичного поставщика с позиции капитальных и текущих затрат предприятия. Необходимым условием эко­номической оценки при обосновании выбора поставщика яв­ляется комплексное исследование цепи «поставщик—фирма-потребитель».

Анализ потребителейвключает анализ юридических и фи­зических лиц, приобретающих товары предприятия для целей конечного производственного использования или потребле­ния в личных домохозяйствах. Анализ потребителей состоит в постоянном изучении поведения потребителя, его потреб­ностей, причин отклонений в его отношении к продукту пред­приятия с целью своевременной разработки корректирующих мероприятий деятельности предприятия, направленных на сохранение эффективных коммуникаций с потребителями. Анализ потребителей позволяет определить, какое сочетание свойств выпускаемого товара больше всего устраивает покупа­теля, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколь­ко высока степень приверженности потребителей к товару именно данного предприятия, существуют ли возможности для расширения круга потенциальных потребителей, каковы рыночные перспективы данного товара.

Анализ конкурентовнаправлен на изучение юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, соперничающих с данным предприятием за потребителя и за ресурсы, получае­мые из внешней среды для обеспечения своего существова­ния. Этот анализ занимает важное место в стратегическом менеджменте. Конкуренты своими действиями на рынке, при выборе поставщиков, посредников, потребительских аудито­рий могут оказывать воздействие на результаты деятельности предприятий-соперников, их конкурентную позицию и пре­имущества. Основной задачей анализа конкурентов является выявление их сильных и слабых сторон в сопоставлении с де­ятельностью нашего предприятия. Знание сильных и слабых сторон конкурентов позволяет предприятию оценить и посто­янно укреплять свой стратегический потенциал, корректиро­вать цели деятельности, действующую и перспективную стра­тегию предпринимательства.

Анализ посредниковнаправлен на изучение влияния на пред­приятие юридических лиц и индивидуальных предпринимате­лей, которые помогают ему в продвижении, сбыте и распро­странении его товаров среди клиентуры, а также в обеспече­нии финансовыми, трудовыми и информационными услуга­ми. В ходе анализа изучают логистических, маркетинговых, финансовых посредников, а также посредников в обеспече­нии предприятия трудовыми ресурсами. К логистическим посредникам относятся торговые посредники, фирмы, ока­зывающие услуги в системе складирования, транспортиров­ки, товаро- и потокодвижения. Анализ торговых посредни­ков осуществляется с позиций обеспечения более удобных мест, времени и процедуры приобретения товара, уровня логисти­ческих издержек. Удобство места торговые посредники созда­ют путем накопления запасов в местах нахождения самих кли­ентов, удобство времени — за счет экспонирования и обеспе­чения наличия товаров в периоды, когда потребители захотят купить их. Склады-предприятия обеспечивают накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения. Транспорт­ные фирмы: железные дороги, организации автотранспорт­ных перевозок, авиалинии, грузовой водный транспорт и прочие грузообработчики, перемещают товары из одного ме­ста в другое. Анализ транспортных предприятий выполняется с позиции экономичности методов отгрузки с учетом стоимо­сти, объема и скорости поставок, а также сохранности грузов.

Маркетинговые услуги оказывают фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства и консультационные фир­мы по маркетингу. Они помогают предприятию точнее наце­ливать и продвигать товары на рынок. Изучение маркетинго­вых посредников осуществляется с позиции оценки их помощи в системе взаимодействия предприятия со всеми субъектами рынка, в сфере организации маркетинговых исследований и оптимизации спроса на товар предприятия.

Финансовые посредники анализируются с точки зрения эф­фективности оказываемых ими банковских, кредитных, стра­ховых и других финансовых услуг.

Анализ контактных аудиторий.Контактная аудитория — это любая группа, которая проявляет реальный или потенциаль­ный интерес к предприятию или оказывает влияние на его спо­собность достигать поставленных целей. Контактные аудито­рии могут как способствовать, так и противодействовать дея­тельности предприятия.

Любое предприятие действует в окружении контактных ауди­торий семи типов:

1. Финансовые круги. Оказывают влияние на способ­ность предприятия обеспечивать себя капиталом. Основные контактные аудитории финансовой сферы — банки, инве­стиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Предприятие может добиться благорасположения этих аудиторий, представляя доказательства своей финансо­вой устойчивости.

2. Контактные аудитории средств информации. Это орга­низации, распространяющие новости, статьи и редакцион­ные комментарии. В первую очередь, это газеты, журналы, радиостанции и телецентры. Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства информации больше и благожелательнее освещали его деятельность.

3. Контактные аудитории органов государственной власти и управления. Руководство обязано учитывать все, что проис­ходит в государственной сфере. Предприятие должно откли­каться на проблемы безопасности товаров, правдивости рек­ламы, права потребителей. Следует подумать о взаимодей­ствии с производителями аналогичных товаров, чтобы совме­стно добиваться нужных законов.

4. Гражданские группы действий. Маркетинговые реше­ния предприятия могут вызвать вопросы со стороны обще­ственных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных мень­шинств. Отдел организации общественного мнения предпри­ятия должен содействовать поддержанию постоянного контакта предприятия со всеми потребительскими группами.

5. Местные контактные аудитории. Это окрестные жите­ли и местные организации.

6. Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ предприятия в глазах публики сказывается на его ком­мерческой деятельности.

7. Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и слу­жащие предприятия, управляющие, члены совета директо­ров, его добровольные помощники. Позитивное отношение рабочих и служащих к собственной фирме передается и другим контактным аудиториям.

В завершение анализа внешней среды предприятия пред­ставим характеристику различных типов внешней среды:

1. Изменяющаяся среда. Для нее характерны быстрые пе­ремены: инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции, величины процентных ставок), измене­ния законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда создает большие трудности для управления.

2. Враждебное окружение. Обеспечивается жесткой кон­куренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Приме­ром может служить автомобильная промышленность США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному биз­несу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма Мс&Donalds, работающая во многих странах (а, следо­вательно, связанная с обслуживанием многочисленных кли­ентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. Требуется обеспечение слож­ной информацией и высококвалифицированным обслужива­ющим персоналом. В такой среде развивается, например, электроника, вычислительная техника, телекоммуникации. Стратегическое управление предприятиями в технически слож­ной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

3. Стратегический анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия —это та часть общей сре­ды, которая находится в пределах предприятия. Она оказы­вает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование.

Успешность любой стратегии зависит от того, имеются ли у предприятия необходимые возможности для реализации стра­тегии. Анализ внутренней среды предприятия направлен на выявление этих возможностей, определение потенциала, ко­торый предприятие может использовать в процессе достиже­ния своих целей. Диапазон потенциальных возможностей включает функциональные зоны деятельности предприятия, организационную культуру, а также общекорпоративное уп­равление. Стратегический анализ внутренней среды преду­сматривает анализ следующих функциональных зон, характер­ных для большинства предприятий: маркетинг, производство, финансы, персонал. Результатом анализа внутренней среды предприятия является выявление его сильных и слабых сто­рон по сравнению с конкурентами.

Одним из наиболее распространенных подходов к анализу внутренней среды предприятия является выделение несколь­ких ее срезов, которые в совокупности образуют диапазон по­тенциальных возможностей предприятия (рис. 3).

Анализ кадрового среза внутренней среды предусматривает анализ таких процессов, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка ре­зультатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Анализ производственного среза состоит из анализа процес­са изготовления продукта, анализа процесса снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, осуществления исследований и разработок.

Рисунок 3 – Компоненты анализа внутренней среды предприятия

Анализ маркетингового среза внутренней среды предприя­тия охватывает направления анализа, связанные с реализа­цией продукции: анализ стратегии продукта, стратегии цено­образования, стратегии продвижения продукта на рынке, выбора рынков сбыта и систем распределения.

Анализ финансового среза включает анализ процессов, свя­занных с обеспечением эффективного использования и дви­жения денежных средств предприятия: поддержание долж­ного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, со­здание инвестиционных возможностей и т.д.

Анализ организационного среза включает анализ коммуни­кационных процессов, организационных структур; норм, пра­вил, процедур; распределение прав и ответственности, иерар­хию подчинения, анализ организационной культуры предпри­ятия.

Особое место в анализе внутренней среды предприятия за­нимает изучение организационной культуры. Организацион­ная культура предприятия в целом зависит от культуры самих предпринимателей, от предпринимательской этики, делово­го этикета и многих других элементов, в целом состаатяющих такое понятие, как культура. Любая вновь возникшая орга­низационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внеш­ние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределение власти, принятия решений, в поведении персонала. Сущность культуры дан­ного предприятия выражается в предписании, принятых ри­туалах и церемониях, а также в образцах неформального по­ведения.

Основные факторы, влияющие на организационную куль­туру предприятия: цели предприятия; его система ценностей и идей; принятые на предприятии стандарты и правила и т.д. Элементы организационной культуры формируются как под воздействием опыта деятельности данного предприятия, так и в результате установок его лидеров.

Важным компонентом организационной культуры предпри­ятия является предпринимательская этика, которая отражает этические нормы поведения предприятия во взаимоотноше­ниях с государством, потребителями, поставщиками, работ­никами. Предпринимательская этика базируется на общих этических нормах и правилах поведения, сложившихся в стра­не, в мире, а также на профессиональной этике, проявляю­щейся в той или иной сфере деятельности. В общем, под этикой понимается система норм нравственного поведения людей, их обязанности по отношению друг к другу и обществу в целом.

В связи с общеэтическими нормами поведения граждан предпринимательская этика неразрывно связана с такими по­нятиями, как честность, совесть, авторитет, благородство, вежливость, честолюбие, самолюбие.

Профессиональная этика отражает особенности нравствен­ного сознания, поведения и взаимоотношений людей, обу­словленные спецификой профессиональной деятельности. Профессиональная этика определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках определенного вида трудо­вой деятельности. Решающими условиями успеха являются трудолюбие, профессиональное мастерство, талант. Для ак­тивизации перечисленных качеств важны нравственный под­ход и высокий уровень нравственного сознания. Важным в профессиональной этике является объективное и доброжела­тельное отношение к людям, к их профессиональному мне­нию, служебным притязаниям. Реальное проявление профес­сиональной порядочности — единство слова и дела. Многие предприятия имеют собственные этические кодексы. При этом они исходят из того, что высокие этические стандарты обес­печивают стабильную прибыль.

Сотрудники предприятия должны создавать ему имидж, соблюдая деловой этикет. Деловой этикет представляет со­бой совокупность правил поведения предпринимателя, регу­лирующих его внешние проявления с окружающим миром, с другими предпринимателями, конкурентами, сотрудниками, со всеми индивидуумами, с которыми предприниматель кон­тактирует не только при осуществлении своего бизнеса, но в любой жизненной ситуации.

Чтобы овладеть навыками корректного поведения, нужно соблюдать правила представления и знакомства, правила про­ведения деловых контактов, правила поведения на перегово­рах, требования к внешнему облику, манерам, деловой одеж­де; требования к речи, культуре служебных документов и дру­гие элементы делового этикета, который является составной частью предпринимательской этики.

Организационную культуру сложно анализировать, осо­бенно если ее элементы не находят отражения в специальных документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и прочем). Представление об организационной культуре можно получить, отслеживая такие моменты, как отношение сотрудников друг к другу и к предприятию в це­лом, морально-психологический климат, используемая на предприятии система поощрения и наказания работников, система карьерного роста и ее критерии, преобладающие на предприятии этические нормы и ценности, существующие на предприятии устойчивые традиции, корпоративные ме­роприятия, неписаные нормы поведения; система взаимо­отношений с внешней средой, используемые методы конку­рентной борьбы.

4. Стратегический потенциал предприятия

Анализ стратегического потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менедж­мент предприятия, научные исследования и опытно-конст­рукторские разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Под стратегическим потенциалом предприятия понима­ется совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (спо­собностей) для разработки и реализации стратегии предприя­тия.

Структура стратегического потенциала предприятия пока­зана на рисунке 4.

Рисунок 4-Структура стратегического потенциала предприятия

Таким образом, первым компонентом, формирующим стратегический потенциал предприятия, являются его стра­тегические ресурсы. Стратегический потенциал включает толь­ко те ресурсы, которые могут быть изменены в результате ре­ализации стратегии предприятия. Стратегический потенци­ал предприятия формируют все ресурсы, которые обеспечи­вают достижение конкурентных преимуществ предприятия и преодоление его конкурентных слабостей. К их числу относят технические, технологические, информационные, кадровые, организационные, управленческие, финансовые ресурсы.

Второй компонент, формирующий стратегический потен­циал предприятия, — имеющиеся у предприятия возможно­сти (способности) для разработки и реализации стратегии. К ним относятся гибкость производства, обновление продук­ции, гибкость управления, конкурентоспособность фирмы, доля рынка, инвестиционные возможности. При анализе воз­можностей предприятия следует избегать субъективных оце­нок, не соответствующих реальности. Например, у предпри­ятия может сложиться впечатление, что его потребители вы­соко оценивают уровень качества товара и хорошо осведомлены товаре и сопутствующих услугах. На самом же деле целевая группа потребителей недостаточно информирована о качествен­ных аспектах товара и не отличает его от конкурирующих това­ров, представленных на рынке. В связи с этим к проведе­нию стратегического анализа часто привлекают специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его товара.

В ходе стратегического анализа необходимо помнить, что стратегический потенциал предприятия существенно зависит от условий внешней среды и подвержен постоянным измене­ниям.

5. SWOT-анализ

SWOT-анализ является широко признанным комплексным методом совместного изучения внутренней и внешней среды предприятия. Центр тяжести в данном анализе перемещается от понимания среды к пониманию того, как данное или про­гнозируемое состояние среды может влиять на предприятие.

Сокращение SWOT образовано от начальных английских букв:

S — сила;

W— слабость;

О —возможности;

Т—угрозы.

Метод SWOT -анализавключает следующие этапы:

1. Выявление сильных и слабых сторон организации.

2. Определение возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

3. Установление цепочек связи между сильными и слабы­ми сторонами предприятия, с одной стороны, и воз­можностями и угрозами, с другой стороны.

Выявление сильных и слабых сторон предприятия

Сила — это те факторы внутренней среды, в которых фир­ма преуспела, или какая-то эксклюзивная ценность, предо­ставляющая ей дополнительные преимущества перед конку­рентами.

Слабость— это факторы внутренней среды, которые ста­вят предприятие в неблагоприятные условия, или отсутствие каких-то важных элементов в его функционировании по срав­нению с другими фирмами.

После составления перечня сильных и слабых сторон орга­низации заполняется соответствующая таблица. В таблице 4.1 представлен примерный перечень сильных и слабых сторон организации.

Таблица 1 Сильные и слабые стороны организации

Определение возможностей и угроз, заключенных во внешней среде

Возможности— это факторы внешней среды (макросреды или микросреды), которые открывают для предприятия но­вые перспективы эффективного развития.

Угрозы— это факторы внешней среды (макросреды или микросреды), которые могут неблагоприятно отразиться на деятельности предприятия.

После составления перечня возможностей и угроз со сто­роны внешней среды предприятия заполняется соответствую­щая таблица. В таблице 2 представлен примерный пере­чень возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Таблица 2-Возможности и угрозы, заключенные во внешней среде организации

Установление цепочек связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами

На третьем этапе SWOT -анализа устанавливается характер взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица SWOT (рисунок 5).

Рисунок 5- МатрицаSWOT

В ячейках матрицы SWOT образуется четыре поля:

1. СИВ — сила и возможности;

2. СИУ — сила и угрозы;

3. СЛВ — слабость и возможности;

4. СЛУ — слабость и угрозы.

В рамках каждого поля исследователь анализирует все воз­можные парные комбинации, чтобы выделить те из них, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии пред­приятия.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сто­рон предприятия для получения наивысшей отдачи от воз­можностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде. Если пара на­ходится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать ис­пользование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, следует выработать такую стра­тегию, которая позволила бы как преодолеть слабые стороны

предприятия, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Разрабатывая стратегию предприятия необходимо учиты­вать, что возможности и угрозы могут переходить в свою про­тивоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если конкурентам удастся удачно ее ис­пользовать. И напротив, удачно предотвращенная угроза мо­жет открыть перед предприятием дополнительные возможно­сти в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Оценивая возможности отрасли, следует понимать, что интересы отрасли и отдельных отраслевых предприятий не все­гда совпадают. Не каждое предприятие обладает достаточным внутренним потенциалом, чтобы использовать все существу­ющие в отрасли возможности. Сочетание сильных и слабых сторон предприятия позволяет ему лучше использовать одни возможности, нежели другие.

При проведении SWOT -анализа удобно использовать ме­тод матричного позиционирования возможностей и угроз пред­приятия, метод составления профиля среды.

Метод матричного позиционирования возможностей, предоставляемых внешней средой предприятия

Метод SWOT -анализа опирается не только и не столько на выявление возможностей и угроз со стороны внешней среды предприятия, сколько на оценку их с позиции важности и сте­пени влияния на стратегию предприятия.

Для оценки возможностей применяется метод позициони­рования каждой конкретной возможности на матрице воз­можностей (рис. 6).

Рисунок 6- Матрица возможностей

Матрица возможностей представляет собой двухмерную матрицу следующих характеристик:

• по горизонтали учитывается вероятность использования выявленной возможности внешней среды данной фир­мы (низкая, средняя, высокая);

• по вертикали учитывается характер влияния возмож­ностей на деятельность фирмы (малое, умеренное, сильное).

В каждое из выделенных в матрице полей вписываются соответствующие возможности внешней среды из предвари­тельно составленного общего перечня возможностей.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, по­падающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия и их надо обязательно использовать. Воз­можности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практи­чески не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся"поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Метод матричного позиционирования угроз со стороны внешней среды предприятия

Для оценки угроз, исходящих от внешней среды, исполь­зуется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз (рис. 7).

Матрица угроз представляет собой двухмерную матрицу сле­дующих характеристик:

• по горизонтали учитывается вероятность реализации вы­явленной угрозы со стороны внешней среды предприятия (низкая, средняя, высокая);

• по вертикали учитываются возможные последствия вли­яния угроз на деятельность предприятия («легкие уши­бы», тяжелое состояние, критическое состояние, раз­рушение).

Рисунок 7- Матрица угроз

В каждое из выделенных в матрице полей вписываются соответствующие угрозы внешней среды из предварительно составленного общего перечня угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, пред­ставляют очень большую опасность для предприятия и требу­ют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, по­павшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в перво­степенном порядке. Что касается угроз, находящихся на по­лях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответствен­ный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится зада­ча их первостепенного устранения. Попавшиеся на оставшие­ся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения менеджмента предприятия. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие.

Метод составления профиля среды предприятия

Наряду с методами составления матриц возможностей и угроз, при проведении SWOT -анализа удобно пользоваться методом составления профиля среды. С помощью этого мето­да удается оценить относительную значимость для фирмы от­дельных факторов среды. Составление профиля среды выпол­няется отдельно для внутренней среды, микросреды и макро­среды фирмы.

Представим технологию реализации данного метода.

В таблицу профиля среды (рис. 8) выписываются от­дельные факторы среды.

Каждому из представленных в таблице профиля среды фак­торов экспертным образом дается оценка:

-важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — уме­ренная, 1 — слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, — 1 — негативная.

Рисунок 8- Профиль среды предприятия

Затем все три экспертных оценки перемножаются, и полу­чается интегральная оценка, которая показывает степень важ­ности фактора для конкретного предприятия. Руководствуясь полученными оценками, менеджмент предприятия делает выводы относительно того, какие из факторов среды имеют более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы требуют меньшего внимания.

Дата добавления: 2014-10-10; просмотров: 4255; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!