РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Базовые стратегии развития предприятия

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия. Укрупненный состав базовых страте­гий показан на рисунке 1.

Рисунок 1- Базовые стратегии предприятия

Базовые стратегии развития предприятия связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо реше­ние производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

Правильно выбрать базовую стратегию развития предпри­ятия поможет схема, представленная на рисунке 2.

Представим подробную характеристику базовых стратегий развития предприятия.

Рисунок 2 - Выбор базовой стратегии развития предприятия

Стратегия роста

Многие предприятия ориентируются в своей деятельности на стратегию роста. При этом предусматривается рост про­даж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирую­щий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и ру­ководства. Широкую известность получила типология стра­тегий роста Игоря Ансоффа в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый). Он выделяет четыре базовые стратегии роста, пред­ставленные на рисунке 3.

Рисунок 3 -Матрица «товар-рынок» И. Ансоффа

В настоящее время практикой стратегического анализа выработано гораздо большее разнообразие стратегий роста, которые можно типизировать по трем направлениям (рис. 4):

I. Концентрированный рост — рост по отношению к базо­вому рынку.

II. Интегрированный рост — рост по отношению к про­изводственной цепочке или относительно основной деятель­ности.

III. Диверсифицированный рост — основан на возможно­стях предприятия за пределами основной деятельности.

Рисунок 4- Типы стратегий роста предприятия

Стратегия концентрированного роста

Применяется в том случае, когда фирма не исчерпала воз­можности роста, связанные с ее товарами на действующих рынках. Стратегические альтернативные варианты концент­рированного роста представлены на рисунке.5.

Рисунок 5 - Стратегические альтернативные варианты концентрированного роста

I. Стратегии усиления позиции на рынке.

В рамках данной стратегии проникновения нужно попы­таться увеличить объем продаж имеющихся товаров на суще­ствующих рынках. Этого можно достичь различными спосо­бами.

Развитие первичного спроса на товар предприятия: воз­действуя на компоненты спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

• побуждения покупателей к более частому использова­нию товара;

• побуждения покупателей к большему разовому потреб­лению;

• привлечения новых пользователей товаром;

• обнаружения новых возможностей использования. Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Рост рыночной доли предприятия: привлечь бывших кли­ентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

• изменить позиционирование марки;

• укрепить сбытовую сеть;

• улучшить товар или оказываемые услуги;

• пойти на значительное снижение цены;

• провести мероприятия по стимулированию сбыта. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ. Приобретение рынков, например, путем:

• создания совместного предприятия для контроля боль­шой доли рынка;

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей

рынка.

Защита положения предприятия на рынке (связь с клиен­тами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого так­тический маркетинг, например, путем:

• укрепления сбытовой сети;

• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта;

• небольших улучшений товара и позиционирования;

• защитной стратегии ценообразования. Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рын­ки с целью снижения издержек или повышения эффективно­сти операционного маркетинга. Например:

• обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

• сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; и сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

• уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять на уровень экономической эффективности сектора в разрешенных законодательством пре­делах. Например:

• создать профессиональные организации (в частности, для сбора данных о рынке);

• заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства;

• пользуясь поддержкой органов управления, установить пра­вила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли. Три последние стратегии носят преимущественно защит­ный характер. Их целью является поддержание уровня про­никновения на рынок.

П. Стратегии развития рынка.

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем вне­дрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также име­ется ряд альтернатив.

Освоение новых сегментов рынка: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

• предложить товар промышленного назначения потреби­тельскому рынку;

• изменив позиционирование товара, продавать его дру­гой группе покупателей;

• предложить товар в другом секторе промышленности. Формирование новых каналов сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

• сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заво­дах, в школах);

• используя каналы нулевого уровня, продавать предме­ты мебели сетям отелей;

• создать сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбы­товой сети.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

• создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибью­торов;

• поставлять товары на другие рынки через местных аген­тов или торговые фирмы;

• приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на сис­тему сбыта и «ноу-хау» в области маркетинга.

III. Стратегии развития товара.

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшен­ных или новых товаров, ориентированных на рынки, на ко­торых действует предприятие. Имеются следующие возмож­ности.

Добавление новых функций: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. На­пример:

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста применяется, когда предприятие может повысить эффективность своей деятель­ности, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товара, а также усиливая свои позиции по основному виду деятельности. Варианты страте­гий интегрированного роста представлены на рисунке 6.

Рисунок 6- Варианты стратегий интегрированного роста

Стратегия вертикальной интеграции «назад».

Чтобы защитить или стабилизировать стратегически важ­ный источник снабжения, используется стратегия вертикаль­ной интеграции «назад». Иногда такая интеграция необходи­ма, если поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фир­ме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие произ­водители компьютеров интегрировались с изготовителями по­лупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вертикальной интеграции «вперед».

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потре­бительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о со­здании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последую­щих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно уча­ствуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее пре­образование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей про­дукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу кото­рого входит понимание проблем клиентов с целью более пол­ного удовлетворения их потребностей.

Стратегия горизонтальной интеграции.

В ходе горизонтальной интеграции преследуется цель уси­ления позиции предприятия посредством поглощения, слия­ния, создания совместных предприятий с однопрофильными фирмами. Обоснованием выбора данной стратегии может быть достижение критической массы для получения эффекта мас­штаба деятельности, нейтрализация конкурентов, обеспече­ние взаимодополняемости гаммы товаров, получение доступа к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Предприятие в результате горизонтальной интеграции по­лучает уже завоеванные рынки, сложившиеся связи с постав­щиками, специально подготовленную рабочую силу и т.д. Существенным результатом стратегии горизонтальной инте­грации является также получение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратеги­ческие преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Речь здесь идет о дополнительных стратегических преимуществах, кото­рые могут лежать в плоскости:

• финансовой синергии (увеличение прибыли, снижение финансовых рисков, повышение рыночной стоимости предприятия, снижение потребности в инвестициях);

•маркетинговой синергии (улучшение конкурентной по­зиции на рынке, снижение издержек на маркетинг, бы­строе освоение новых рынков, новых каналов сбыта, более полное удовлетворение требований потребителей);

• производственной синергии (рост производительности труда, снижение издержек при расширении производ­ства за счет эффекта масштаба, повышение эффектив­ности затрат на научные исследования и опытно-конст­рукторские разработки);

• управленческой синергии (увеличение эффективности менеджмента, оперативности управления, снижение постоянных расходов).

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста предполагает вы­ход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориента­цией на возможности, открывающиеся за пределами традици­онной деятельности предприятия. Данная стратегия оправды­вается, если в пределах отрасли имеются ограниченные возмож­ности для роста и обеспечения приемлемого уровня рентабельности, отраслевые конкуренты имеют сильные пози­ции, базовый рынок находится на стадии насыщения или спада.

К основным преимуществам диверсификации можно от­нести снижение степени предпринимательского риска посред­ством распределения его между различными видами деятель­ности, перелив капитала от одних видов деятельности к дру­гим с целью поддержки в период временных трудностей на одном из отраслевых рынков, достижение эффекта синергии с другими видами бизнеса, гармонизацию портфеля бизне-сов предприятия и другое.

Варианты стратегий диверсифицированного роста показа­ны на рисунке7.

Рисунок 7-Варианты стратегий диверсифицированного роста

Стратегия горизонтальной диверсификацииозначает про­изводство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возмож­но использование существующих сырья и материала, персо­нала, каналов сбыта и связей на рынке.

Стратегия вертикальной диверсификацииозначает увеличе­ние глубины товарной программы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении сбыта сырья и средств производства, являющихся составной частью товаров, которые фирма производит в настоящее время.

Стратегия концентрической диверсификациипредполагает производство новых товаров, которые для предприятия явля­ются совершенно новыми и не имеют технического и коммер­ческого отношения к продукции, которую оно производит в настоящее время.

Стратегии сокращения и стабильности. Комбинированные стратегии

Стратегия стабильности.Данная стратегия предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Используется в зрелых отраслях с достаточно ста­бильной технологией предприятиями, которых устраивает их конкурентная позиция на рынке. Как правило, это домини­рующие на рынке предприятия.

Стратегая сокращения.Используется при необходимости в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда показатели деятельности предприятия имеют тенденцию к ухудшению. Стратегия сокращения предусматривает уста­новление уровня экономических целей предприятия ниже до­стигнутых в прошлом.

Типы стратегий сокращения представлены на рисунке 8.

Рисунок 8- . Типы стратегий сокращения

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к про­изводству нового продукта.

Правильно выбрать базовую стратегию развития предприя­тия поможет схема, представленная на рисунке 2.

Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и ак­тивов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться зна­чительно ниже стоимости самой организации. Это в основ­ном связано с потерей при ликвидации нематериальных акти­вов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом дан­ной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда у пред­приятия есть необходимость в сокращении части своей дея­тельности (продуктовой номенклатуры, объема производства, рыночного присутствия и т.д.), в отказе от плохо работающих каналов распределения, производства нерентабельной продук­ции. Здесь также предусматривается поиск эффективных пу­тей сохранения или увеличение прибыли через сокращения количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предпо­лагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Комбинированная стратегия.В реальной практике пред­приятие может одновременно реализовывать несколько страте­гий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа­ний. Фирма может проводить и определенную последователь­ность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Портфельные стратегии предприятия

Портфельная стратегия относится к корпоративным стра­тегиям предприятия. Она формирует определенный состав и структуру портфеля различных стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия. Эффективно распределенные между СЕБ инвестиции могут создать эффект синергизма или стратеги­ческого рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более суще­ственным преимуществам в деятельности предприятия, обу­словленным удачным дополнением или сотрудничеством между СЕБ.

Выбор портфельной стратегии предприятия осуществляет­ся с помощью инструментария и моделей стратегического ана­лиза. Наиболее часто на практике для разработки портфель­ной стратегии используются следующие матрицы портфель­ного анализа:

• матрица «относительная доля рынка — темп роста рын­ка», разработанная американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп»;

• матрица «привлекательность-конкурентоспособность», разработанная компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»).

Матрица «относительная доля рынка — темп роста рынка» фирмы «Бостон консалтинг групп».Данная матрица чаще ис­пользуется под названием матрица «Бостон консалтинг групп». При применении данной матрицы стратегические единицы бизнеса предприятия распределяются по показателям относи­тельной доли рынка (характеризующей конкурентоспособность СЕБ) и темпов роста отраслевого рынка (характеризующих степень привлекательности рынка).

Горизонтальная ось матрицы показывает относительную долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительна объема аналогичной продукции (услуг), реализуемой наиболее сильным конкурен­том на данном рынке, т.е. если предприятие продает данного продукта меньше, чем крупнейший его конкурент, то про­дукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напро­тив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы.

Относительная доля рынка определяется по формуле:

Относительная доля рынка = (Доля рынка данной СЕБ предприятия) / Доля рынка данной СЕБ крупнейшего конкурента

Вертикальная ось матрицы показывает годовой темп роста отраслевого рынка. При этом граница в 10% выделяется в ка­честве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Стратегические единицы бизнеса наносятся на матрицу в виде кружочков, площадь которых пропорциональна объему продаж данной СЕБ.

На рисунке 9 показана матрица «Бостон консалтинг групп».

В таблице 1 представлены основные позиции бизнеса и варианты стратегий в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп» . Там же показана связь позиций бизнеса с жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара — определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка.

Рисунок 9 - Матрица «Бостон консалтинг групп»

Таблица 1 - Варианты стратегий матрицы «Бостон консалтинг групп»

Матрица «Бостон консалтинг групп»'активно применяется в практике стратегического менеджмента. Анализ фактиче­ского портфеля позволяет также оценить степень его сбалан­сированности. Возможные варианты:

а) гармоничный портфель. В состав такого портфеля вхо­дят СЕБ, способные быть источниками финансовых средств и приносить краткосрочную прибыль, а также СЕБ, способные обеспечить долгосрочные интересы ди­версифицированной фирмы. Таким образом, в порт­феле поддерживается равновесие между СЕБ, прино­сящими доходы и требующими инвестиций;

б) портфель с избытком СЕБ на рынках с низкими темпа­ми роста. Отсутствует потенциал роста фирмы и, не­смотря на положительные текущие финансовые резуль­таты, делает ее весьма уязвимой в будущем;

в) портфель с преобладанием СЕБ на перспективных рын­ках. Фирмы с таким портфелем испытывают финансо­вые трудности, связанные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СЕБ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы, которая может быть поглощена сильным конкурентом.

К достоинствам матрицы «Бостон консалтинг групп» можно отнести:

• наглядность и простоту применения;

• позволяет определить возможную стратегию стратегиче­ских единиц бизнеса;

• может использоваться и для достаточно узкопрофильных предприятий для оптимизации их ассортиментной политики. В этом случае матрица дает возможность ус­тановить стратегию относительно конкретных разновид­ностей товара;

• позволяет определить потребности финансировании СЕБ и выявить потенциал рентабельности отдельных СЕБ;

• наглядно показывает способность каждой СЕБ гене­рировать поток доходов и ее потребность в финанси­ровании;

• показывает привлекательность каждой СЕБ в корпора­тивном портфеле бизнесов;

• нацеливает на использование данных о внешней среде при оценке каждого вида бизнеса предприятия, уста­новлении для него стратегий и перераспределении ре­сурсов;

• матрица позволяет оценить баланс хозяйственного порт­феля предприятия.

Данному методу портфельного анализа присущи следующие недостатки:

• матрица строится только относительно двух парамет­ров — рост рынка и относительная доля СЕБ на рынке;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;

• не учитывается взаимосвязь СЕБ;

• не учитывается цикличность развития товарных рынков;

• достаточно трудно точно определить темп роста отрасле­вого рынка и относительную долю рынка предприятия.

Матрица «привлекательность—конкурентоспособность» фир­мы «Мак-Кинси».Данная модель представляет собой разви­тие предыдущей матрицы. Матрица «привлекательность—кон­курентоспособность» включает девять стратегических позиций предприятия. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы (рис. 10).

Привлекательность и конкурентоспособность являются мно­гофакторными понятиями, включающими различные крите­рии их оценки (табл. 2).

Рисунок 10-Матрица «Мак-Кинси»

Таблица 2- Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия

Различные критерии привлекательности и конкурентоспо­собности приводятся к сопоставимому виду с помощью весо­мых коэффициентов. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась еди­нице.

Каждому из параметров привлекательности рынка дается оценка степени его привлекательности для анализируемого предприятия в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в па­раметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей предприятия. Оценка ведется по пятибал­льной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремит­ся к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр ро­ста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он не­сет в себе угрозу для предприятия.

Оценка относительной значимости каждого параметра ум­ножается на соответствующую оценку привлекательности это­го параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасле­вого рынка. Максимальная оценка привлекательности отрас­ли может быть 5, а минимальная — 1.

Степень конкурентоспособности СЕБ также измеряется от 1 до 5. 5 — сильная конкурентная позиция по данному факто­ру, 1 — очень слабая конкурентная позиция.

Для определения обобщенной оценки конкурентоспособ­ности относительный вес каждого параметра оценки умножа­ется на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произве­дения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

Теперь представим характеристику основных стратегий мат­рицы «Мак-Кинси».

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию раз­вития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Воп­росительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить большие усилия по улучше­нию их конкурентной позиции.

Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный биз­нес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни предприятия. Но они могут быть ликвидированы, так как привлекательность для предприятия отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможно­сти однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отноше­нию к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, по­павших в один из трех рассмотренных выше типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелатель­ной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица «Мак-Кинси» дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в ос­новном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квад­рате «Доходный бизнес». Их количество должно быть доста­точным для того, чтобы обеспечить поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Основные достоинства матрицы «Мак-Кинси»:

• учитывает существенно большее число факторов по срав­нению с матрицей «Бостон консалтинг групп»;

• данная матрица более гибкая, поскольку ее показатели выбираются исходя из конкретной ситуации;

• шире область применения данной матрицы, так как она

не исходит из каких-то частных предположений. Основные недостатки матрицы «Мак-Кинси»:

• растет число факторов учитываемых в модели, поэтому более сложным становится процедура их измерения;

• высокий уровень субъективности оценок позиций СЕБ;

• возрастает уровень субъективизма, проявляющегося при выборе показателей, характеризующих привлекатель­ность отраслевого рынка и конкурентоспособность пред­приятия, и установлении весовых коэффициентов зна­чимости;

• отсутствует логическая связь между показателями кон­курентоспособности и движением финансовых потоков;

• итоговые стратегические рекомендации, как и в случае матрицы «Бостон консалтинг групп», носят общий ха­рактер и требуют уточнения.

3. Матрицы стратегического анализа малых и средних предприятий

Малые и средние предприятия с позиции стратегического менеджмента достаточно специфичны. Представим матрицы стратегического анализа для малых и средних предприятий.

С учетом основного преимущества малых предприятий — гибкости, построена матрица «продукт—форма существования малого предприятия» (рис. 11), которая выделяет четыре вида стратегий малых предприятий. Направленность страте­гий на сведение до минимума остроты конкуренции с круп­ными фирмами и использование наилучшим образом гибко­сти малых фирм.

Рисунок 11- Основные виды стратегий малого предприятия

Средние предприятия довольно часто придерживаются «ни-шевой специализации». При этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии, представленных на рисунке 12 .

Рисунок 12- Матрица «Темпы роста предприятия — темпы роста ниши»

Стратегия сохранения.Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы не­велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменений потребностей.

Стратегия поиска захватчика.В данных условиях у фир­мы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компа­нию, которая могла бы ее поглотить, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное автономное производствен­ное подразделение. Использование финансовых ресурсов круп­ной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владель­цев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Стратегия лидерства в нише.В отличие от предыдущей стратегии, данная стратегия возможна только в двух случаях:

1. Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволя­ет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

2. Фирма должна иметь соответствующие финансовые ре­сурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши.Эта стратегия эффек­тивна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фир­мы. Фирма может осуществить попытку превратиться в круп­ную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до гра­ниц ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции за­щищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Дата добавления: 2014-10-10; просмотров: 1161; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!