Студопедия

Главная страница Случайная лекция

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика






Структура модели GE/McKinsey

Читайте также:
  1. I. Страховой рынок и его структура.
  2. II. Административно-штатная структура, положения по управлению клуба
  3. IV. 1. Организация (структура) экосистем
  4. V. Моделирование. Геометрический материал.
  5. Абсолютные величины: понятие, структура, используемые единицы измерения
  6. Алгоритмы и математические модели тестирования.
  7. Алекситимия и психосоматическая структура
  8. Анализ и синтез в моделировании
  9. Анализ чувствительности модели
  10. Аналитические модели СМО

В начале 1970г. появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Co для корпорации General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятиями. Основной акцент сделан на анализ влияние на прибыль дополнительных инвестиций в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Все рассматриваемые виды бизнеса предприятия ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным (объемы продаж, прибыль и капиталоотдача) так и по качественным параметрам. (изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По оси У выставляются оценки по привлекательности рынка. Привлекательность рынка определяет настоящие или потенциальные крупные денежные потоки. В других источниках носит название Сила бизнеса (Business Strenght).

По оси Х выставляются относительные конкурентные преимущества предприятия на соответствующем рынке или Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness).

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до едини­цы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Три квадранта в верхней левой части матрицы -область победителей, являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих предприятий.

2. Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас

3. Три квадранта в нижней правой части матрицы - область проигравших, эти сегменты наименее привлекательны, для них необходимо пытаться собрать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих предприятий.



Рис. 4.2. Матрица GE/McKinsey

 

Структура матрицы GE/McKinsey:

1 квадрант. Победитель (1). Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): предприятия должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендованная стратегия состоит в сохранении лидерства на этом рынке; а также инвестировании для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2 квадрант. Победитель (3). Инвестирование в рост (Invest for Growth): предприятия работают на очень привлекательных рынках, но сила их сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендованная стратегия состоит в концентрации усилий по поддержанию и упрочению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон.

3 квадрант. Победитель(2). Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):предприятия имеют достаточное количество сильных сторон, но рынок теряет свою привлекательность. Рекомендуются стратегии: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке.

4 квадрант. Создатель прибыли. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): предприятия работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть направлено на усиление их конкурентных преимуществ. Если они могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. В противном случае необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуются следующие стратегии: поиск свободных ниш; узкая специализация; продажа предприятия

5 квадрант. Средний бизнес. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): предприятия стоят на средних конкурентных позициях на средних по привлекательности рынках. Рекомендованные стратегии: поиск новых сегментов; дифференциация; выборочное инвестирование.

6 квадрант. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):Предприятие- лидер, но на отмирающем рынке. Рекомендованные стратегии: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать средства только в поддержание конкурентоспособности; искать новые рынки.

7 квадрант. Проигравший (2). Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): слабое предприятие на среднем рынке. Рекомендованные стратегии: специализация; поиск узких ниш; сворачивание своей деятельности.

8. Проигравший (1). Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): предприятию необходимо сконцентрировать усилия на снижении рисков и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендованные стратегии: защита своих позиций на наиболее прибыльных сегментах рынка; минимизации инвестиций; сворачивание своей деятельности.

9. Проигравший (3). Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Предприятия, попавшие в этот квадрант, являются первыми кандидатами на выход из бизнеса. Рекомендуемые стратегии: использование этих предприятий для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность; максимально «снять урожай»; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые следует использовать как направления для дальнейшего углубленного анализа, но не следует рассматривать как окончательное решение.


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Глава 4. Бенчмаркинг | SWOT-анализ

Дата добавления: 2014-10-10; просмотров: 704; Нарушение авторских прав


lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.024 сек.