СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ И ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Существуют две формы власти НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ и ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКАЯ. При непосредственной, полномочия и ответственности передаются сверху вниз, от вышестоящих руководителей к нижестоящим. При представительской - снизу вверх.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае возникает ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА управления, во втором – ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. Но не существует полной централизации или децентрализации управления. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении одновременно требует децентрализации в другом.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1.Издержками, связанными с принятием решения, чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны приниматься.

2.Задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднено.

К другим факторам можно отнести: размер фирмы, особенности историческое развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности; динамику бизнеса - чем она .выше тем большей должна быть децентрализация; внешние силы - в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Централизация и децентрализация имеют достоинства и недостатки.

ДОСТОИНСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

I.Усиливает стратегическую направленность управленческого процесса.

2.Обеспечивает, при необходимости, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности.

3. Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций и экономит соответствующие затраты.

4.Концентрирует процесс принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.

НЕДОСТАТКИ: снижает гибкость, растет бюрократизация, увеличивается документооборот, удлиняются сроки принятия решений и пр.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ позволяет: 1.быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; 2.более объективно отражать в решениях сложившуюся ситуацию; 3.отказаться от многих инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второстепенными проблемами; 4.сократить информационные потоки и документооборот и т.п.

НЕДОСТАТКИ: 1.слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; 2.решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; 3.из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений, "утряска" занимает много времени и не всегда оказывается успешной и др.

Как правило, фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять централизацию управления. Диверсификационные фирмы организуют децентрализованные отделения по продуктовому, рыночному или географическому признаку. Наиболее полная децентрализация имеет место в множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие либо формы общего управления - они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникает своего рода "маятниковое колебание", придающее системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

21.БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ \МЕХАНИЧЕСКИЕ\.

1.ЛИНЕЙНЫЕ - менеджер, выполняя сам все функции управления, руководит группой исполнителей или подразделений, выполняющих одно- или разнообразную работу. Подобные типы структур возникли исторически первыми.

Достоинства - единство распорядительства, оперативность, четкость, высокая ответственность и т.п.

Недостатки - информационные перегрузки, невысокая эффективность принятия и реализации решений. Поэтому подобные структуры применимы лишь в небольших организациях, либо на низших уровнях крупных.

2.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - предполагают, что общее решение первого руководителя конкретизируется главными функциональными специалистами организации - гл. инженером, гл. экономистом, гл. механиком и пр. В результате исполнители получают распоряжение одновременно от линейного и нескольких функциональных руководителей, это нарушает принципы единоначалия и единства распорядительства, приводит к путанице и снижению ответственности.

3.Названные неустранимые недостатки функциональной структуры обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. Возникли различного рода гибриды, которые получили наибольшее распространение, основными из них являются: ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ и ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ.

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ - суть в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов - так называемый штаб или аппарат. Который собирает и анализирует информацию, подготавливает варианты решений для руководителя, выполняя все виды полномочии кроме распорядительных, которые остаются у руководителя.

Достоинства - рационализируется процесс управления, 2.повышается качество принимавших решений, 3.руководитель освобождается для решения чисто управленческих проблем, ему нет необходимости быть специалистом во всех областях.

Недостатки: 1.все решения все равно принимает руководитель, не зависимо от их важности - сохраняется перегрузка, 2.деятельность штабных работников несмотря на их высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые ими решения часто не соответствуют реальным потребностям практики, 3.неучастие штабников в реализации своих решений делает их безответственными, 4.Во имя "чести мундира", личных амбиций и интересов они агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах линейный персонал, якобы плохо следующий их рекомендациям и т.п. Все это закладывает основы бюрократизации управления, в худшем значении этого слова.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - предполагает рациональное разделение функциональных полномочий между линейными руководителями и работниками штаба. Последние, в дополнение к другим полномочиям получают функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы /как делать/ как по отдельным направлениям /функциям/, так и по объектам.

Существует в формах ОГРАНИЧЕННОГО ФУНКЦИОНАЛИЗМА и КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РУКОВОДСТВА. В одном случае штабной руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, а в другом - минуя его.

В целом линейно-функциональная структура, сохраняя все достоинства линейно-штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток - перегрузку линейного руководителя, и значительно повышает эффективность управления. Но в то же время, она подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, а кроме того, значительно усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабной системой.

Дата добавления: 2014-11-06; просмотров: 386; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!