Схемы взаимоотношений владельца и управленца гостиницы

Большинство специалистов склоняются к разведению функций владения и управления. На Западе разнообразие вариантов зависит, прежде всего, от целей владельца: если это финансовый институт и для него важен процент на вложенный капитал, то это, как правило, аренда; если это частный владелец и он заинтересован в росте доходов и росте капитализации, то это прямое управление или франшиза. В России всё сводится к степени желания владельца участвовать в операционной деятельности объекта. Либо к управлению привлекаются «карманные» управляющие компании с различными налоговыми схемами, либо нанимается международная сеть [21, с. 12].

Обычно владельцы, для которых гостиница является основным бизнесом, стремятся лично принять участие в его управлении, поскольку заинтересованы через операционную деятельность повлиять на результат. Владельцы активов, для которых гостиничный бизнес не профильный, более охотно сдают отель в аренду, не желая вникать в процесс управления.

Распределение рисков между УК и владельцем при договоре доверительного управления пропорционально распределению доходов. При повышении или понижении доходности стороны несут риски пропорционально доле прибыли. В случае оформления между управляющей компанией и владельцем объекта договора аренды все риски адресуются УК, а владелец получает фиксированную выплату, сумма которой основана на запланированных финансовых показателях [30, с. 21].

При работе на основе любого из договоров – договора доверительного управления, аренды или коммерческой концессии – собственник объекта получает возможность воспользоваться опытом и потенциалом выбранной управляющей компании. Последняя, как правило, обладает собственными едиными стандартами в области финансового менеджмента, стандартами комплексного фирменного стиля, едиными требованиями по документообороту, стандартами в управлении персоналом, стандартами в комплектации отелей, опытом по внедрению и поддержанию этих стандартов. Развитая система продаж и продвижения УК позволяет добиться высоких показателей загрузки отелей не только в период высокого, но и низкого спроса [30, с. 25].

К преимуществам управляющих компаний относится:

– опыт управления крупномасштабными проектами (включая функции технического заказчика), создания гостиничных комплексов со сложной инфраструктурой;

– опыт постановки эффективной системы управления, обеспечивающей полную прозрачность бизнеса для собственника и высокое качество услуг;

– высокий уровень управления персоналом, обучение и повышение квалификации сотрудников;

– наличие сложившихся партнёрских отношений УК с компаниями-поставщиками для гостиниц и, как следствие – лучшие ценовые предложения по всем категориям товаров и услуг и снижение затрат на хозяйственные нужды [35].

В ведении управляющей компании находится процесс закупок и поставок всего, что необходимо для функционирования отеля (мебели и текстиля для номерного фонда, продуктов для ресторана, оборудования и т. д.). В этом вопросе наблюдается значительная разница между российским и западным отельными рынками. Российские гостиницы имеют очень разветвлённую сеть поставщиков, что сильно усложняет систему и «утяжеляет» штат сотрудников. Развитые западные гостиницы работают по более простой схеме: отдел закупок состоит из гораздо меньшего числа специалистов, а все поставки осуществляются посредством трёх-четырёх поставщиков, что снижает издержки и на персонал, и на транспорт.

Последние тенденции западного гостиничного рынка говорят о том, что международные сети избавляются от гостиничной недвижимости и переходят к профессиональному управлению и продажам франшиз. Кроме того, большое развитие получили независимые управляющие компании, под управлением которых находятся несколько отелей. Они составляют конкуренцию гостиничным сетям, так как проявляют мобильность и гибкость в подходе к владельцу гостиницы. В российской отельной сфере происходят процессы пока только первичные, когда собственник гостиниц (будь то крупная инвестиционная структура, банк или сырьевой концерн) сначала строит отель, а потом подбирает под него управляющую структуру. Независимых управляющих компаний практически нет.

Независимой можно считать управляющую компанию, которая управляет множеством объектов на контрактной основе. Если УК создана для управления собственными объектами, назвать её полноценной управляющей компанией нельзя. Появление у независимой УК новых объектов для управления говорит о том, что владельцы управляемых отелей довольны и отношениями с управляющей компанией, и финансовыми результатами. Как следствие – всё большее количество собственников доверяет такой УК свои гостиничные активы. Ответственность перед владельцем отеля дополнительно мотивирует компанию на достижение максимальных финансовых результатов и на повышение качества сервиса. Но российский гостиничный рынок пока «молодой». Отечественные УК только «учатся» управлять, проходят первые шаги в своём развитии, становление новой УК занимает не менее 4–5 лет [22, с. 12].

Международные операторы десятилетиями формируют технологии и стандарты управления, несколько поколений менеджеров работают на развитие и продвижение торговой марки сети (или нескольких марок). Отечественным управляющим компаниям приходится проходить этот путь за несколько лет. Зато у них есть ряд весомых преимуществ перед западными управленцами: глубокое знание и понимание специфики российского бизнеса, административный ресурс, тонкое понимание юридической базы. Что касается невысокой степени известности российских УК, то популярный бренд можно привлечь с помощью франшизы.

В свою очередь международные гостиничные сети имеют серьёзные преимущества на российском рынке:

– помимо «включённости» в международные системы бронирования, работает просто популярность бренда, которая сама по себе провоцирует хорошие продажи, создаёт имидж и рекламу;

– у западных специалистов большой опыт работы в управлении, особенно в антикризисном менеджменте;

– международному бренду легче привлечь инвестиции и серьёзных партнеров [35].

На сегодняшний день контракт на прямое управление – самая сбалансированная схема с учётом интересов владельца и оператора. Да, известный оператор берёт процент за управление, но необходимо рассматривать процесс в перспективе, – это окупается: при прочих схемах управления выручка будет меньше на 20 % − (эту цифру озвучивают владельцы гостиниц) или 30 % − по оценкам международных операторов. Это существенная разница, в основу которой положен опыт серьёзных гостиничных игроков и их наработанные стандарты [30, с. 20].

Договор на прямое управление – это форма взаимоотношений владельца отеля и сетевой компании, когда гостиница становится частью сети, функционирует под тем или иным сетевым брендом и сеть за это управление получает несколько видов вознаграждений [30, с. 20].

Первое – базовое (лицензионное), которое означает передачу того или иного бренда данной гостинице и фиксированные платежи за этот бренд (как правило, основанные на объёме выручки).

Второй вид вознаграждения – премиальное, оно основано на результатах деятельности сети как управленца. По стандартной схеме международная сеть по контракту на управление получает 12–14 % от прибыли и 4–5 % от общего оборота. К ежегодным платежам за управление добавляются также оплата за вхождение в систему бронирования оператора и корпоративный маркетинг. Основным плюсом для собственника является то, что он в большей степени гарантирован международным управлением и имеет более высокую капитализацию гостиницы как недвижимости. В свою очередь, основными минусами являются срок контракта (как правило, 15–20 лет), существенные штрафные санкции в случае разрыва договора, а также значительные ограничения и согласования с сетью в случае продажи отеля.

В настоящий момент из российских компаний в Москве по франчайзингу работает только компания «Моспромстрой». Остальные компании, управляющие отелями по франшизе, – западные. «Моспромстрой» управляет двумя гостиницами категории 3 звезды – Холидэй Инн Лесная и Холидэй Инн Сущевский (Москва) [35].

Схема франчайзинга очень популярна, но среди российских компаний немного профессиональных управляющих, которым гостиничные сети готовы предоставить франшизу.

Франчайзинговые схемы медленно приживаются в России. Эта система основана на концепции сильного бренда, которых в России единицы. Препятствием для развития этой модели ведения бизнеса является и недостаточная прозрачность самого бизнеса. Эта типичная ситуация становится проблемой франчайзера. Ведь франчайзи платит роялти с оборота, а потому стремится занизить оборот, что для франчайзера является риском недополучения доходов. К тому же есть риск, что уровень оказания услуг в отелях может повредить имиджу известного бренда в случае, если в отеле, работающем с франчайзером по договору коммерческой концессии, не достаточно жёстко соблюдаются стандарты этого бренда [30, с. 20].

А между тем очевидны и преимущества франчайзинговой модели: для франчайзера речь идёт о капитализации бренда, для франчайзи – об эффективном вхождении в бизнес под известной торговой маркой, обладающей стандартами, высоким качеством услуг и развитой системой продаж. Франчайзи обычно оплачивает фиксированную сумму за предоставление бренда и за подключение к системе бронирования цепи (два разовых платежа). Плюс плата за каждое бронирование через систему бронирования цепи, плата за участие в маркетинговых программах и каталогах сети, а также за осуществление проверок и инспекций гостиницы, обучение персонала и консультации.

Именно высокая стоимость франшизы мешает международным брендам проникнуть на перспективный региональный рынок. Руководство французской управляющей компании Аккор-групп, владельца бренда «Ибис» обращалось к собственникам омской гостиницы «Маяк» с предложением купить франшизу, однако они отказались от этой идеи, посчитав регулярные платежи завышенным. Позже «Аккор-групп» удалось договориться с собственником старейшей в Омске гостиницы «Сибирь». Осенью 2009 года гостиница открылась после реконструкции. Гостиница «Ибис Сибирь» – первый в Омске отель международного уровня, предлагающий качество европейского стандарта. Данный факт дает гостинице неоспоримое преимущество – руководство заявляет четырехзвёздном сервисе, несмотря на то, что сетевой проект «Ибис» изначально двухзвёздный

Есть два варианта управления по франшизе. Первый – это покупка франшизы и управление собственными силами; второй вариант – это одновременная покупка франшизы и наём управляющей (аутсорсинговой) структуры. Как правило, второй вариант более эффективен для целей управления. Таким путём развивалась компания Марриотт в России: владелец («Моспромстрой»), покупая франшизу сети Мариотт, одновременно нанял американскую управляющую компанию Интерстэйт [34].

Сложность управления по франшизе заключается в соблюдении всех сетевых стандартов. Отсюда минус: не всегда владелец следует этим сетевым стандартам, и в итоге может получиться не бренд, а некое его подобие. Франчайзинговая схема удобна тем владельцам отелей, которые не хотят платить денег за прямое управление, так как франшиза намного дешевле, и в то же время стремятся с помощью западных стандартов повышать капитализацию объекта. В любое время отель можно продать, оставив его под существующим брендом, но имея при этом значительно меньше ограничений и согласований с сетью, нежели при договоре на прямое управление.

В мировой и российской практике можно встретить и «гибридные» формы управления. Например, такие популярные международные игроки как Марриотт и Хилтон действуют как под своим собственным именем, так и на условиях франчайзинга. Все участники рынка сходятся во мнении, что это нормальная стратегия развития компании, выбирающей те формы своего присутствия в регионе, которые ей выгодны. Хилтон долго не могла продвинуться в России. Поэтому, когда она, наконец, заключила свой первый договор на гостиницу «Ленинградская» со структурами «БИН Банка», то оказалось, что подтянуть свои собственные ресурсы она не успевает. Отель приобрёл франшизу Хилтон с управлением Интерстэйт [34].

Согласно международному опыту, около 80 % гостиниц, входящих в гостиничные сети, работают по системе франчайзинга. Рано или поздно франчайзинг как модель ведения бизнеса обязательно получит развитие на отечественном гостиничном рынке.
По прогнозам профессионалов гостиничного рынка с 2010 года начнётся рост конкуренции в отельном бизнесе России: появятся все сегменты гостиниц, цены постепенно сбалансируются, появится достаточное число российских операторов. С развитием рынка станут более актуальными услуги независимых управляющих компаний.

Привлечение профессионального гостиничного оператора – это в первую очередь способ повышения капитализации объекта и текущих финансовых результатов. Важно быть осторожным при выборе сторонней УК, поскольку большинство выходящих на рынок управляющих компаний не имеют опыта. Чем большее количество управляющих компаний выйдет на рынок, тем сложнее будет работать независимым гостиницам, не входящим в ту или иную сеть. Те компании, которые сейчас имеют под управлением несколько отелей, перейдут к регистрации сетевых стандартов в виде товарного знака и смогут или продать свой бизнес крупным международным компаниям, или развивать наряду с прямым управлением продажу своей франшизы. Путь развития независимых компаний гораздо сложнее. Скорее всего, развив свой бизнес до нескольких отелей, они или привлекут в дальнейшем какую-либо инвестиционную структуру в партнёрство, или просто продадут свой бизнес. Параллельно существует масса гостиниц, которые по определению не могут управляться крупными сетями. Например, гостиницы советской постройки, которые обычно расположены в центре крупных региональных городов, но их номерной фонд к настоящему моменту изношен или не соответствует международным стандартам.

Дата добавления: 2014-11-14; просмотров: 441; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!