Лекция 6. Система принципов и методов менеджмента

1. Общая характеристика и классификация принципов менеджмента

2.Понятие и классификация методов управления.

1. Общая характеристика и классификация принципов менеджмента

Взаимосвязь принципов, методов и функций менеджмента составляет технологию управления.

Принцип управления представляет основополагающую идею, закономерность или правило поведения руководителя при осуществлении управленческих действий.

Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей. Вместе с тем, любое управленческое решение – это результат субъект-объектных отношений, поскольку отражает как объективную реальность, так и субъективное мнение руководителя. Поэтому и принципы нельзя считать абсолютной истиной, а лишь инструментом, задающим ориентиры.

Принципы управления универсальны, т.к. применимы в любой организации (промышленное предприятие, учреждение образования, государственный комитет и пр.), в любом социуме (коллектив, общество, семья, группа). Совокупность принципов управления – это своеобразный фундамент искусства управления, основа знаний руководителя.

К основным принципам менеджмента можно отнести:

1. Принцип обеспечения целевой направленности в деятельности – то есть все управленческие воздействия должны ориентироваться на достижение целей организации.

2. корректировка методов воздействия во времени, т.е в зависимости от ситуации, уровня развития объекта управления должно происходить постоянное обогащение и гармонизация средств и методов управления.

3. нравственность и этика в управлении.

4. принцип научной обоснованности и оптимизации управления – в процессе развития управляемой системы, как правило, нарастает ее сложность. Оптимизация управления помогает снизить сложность управляемой системы, повысить ее эффективность – достигается это посредством использования научных знаний при выработке и реализации управленческих решений, критического изучения как позитивного, так и негативного опыта решения подобных проблем, определения возможностей его использования в конкретной ситуации, прогнозирования его последствий и пр.

5. принцип правовой защищенности управленческого решения – требует от руководителей знания действующего законодательства, международных правовых норм, и принятия решений, соответствующих и не противоречащих действующим правовым актам. Действия менеджера должны находиться в существующем нормативно-правовом поле и не противоречить ему.

6. принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении – предполагает, что руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки (централизация) и делегировать часть своих полномочий заместителям, специалистам и т.д. (децентрализация), при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем. Но при явной угрозе срыва запланированных работ, нарастании тенденций неуправляемости системы, необходимо повышать уровень централизации, а при ослаблении инициативы, снижении заинтересованности исполнителей – повышать уровень децентрализации (то есть давать им определенные свободы).

Определить уровень децентрализации в организации можно по следующим характеристикам:

а) Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается нижестоящими руководителями, тем больше степень децентрализации.

б) Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если на среднем и нижнем уровнях управления руководители могут принимать решения, касающиеся управления материальными и трудовыми ресурсами и изменением направления деятельности организации, то налицо вариант децентрализованной организации.

в) Уровень контроля за работой подчиненных. Руководство высшего звена в децентрализованной организации редко проверяет повседневные решения руководителей нижнего и среднего звеньев. Их оценивают в основном по результатам деятельности подразделений, например по уровню прибыльности и динамике развития организации.

7. принцип соответствия – означает необходимость определения и поддержания соответствия между полномочиями работника и его ответственностью, между спецификацией рабочего места и квалификацией работника, его занимающего, между объемом выполненных работ и вознаграждением; между правами работника и его обязанностями и пр.

8. принцип «обучение через всю жизнь» - постоянное повышение квалификации персонала, его переподготовка, обучение – гарантия развития организации.

9. принцип эффективности – лежит в основе деятельности любой системы, так как предполагает, что выход должен быть всегда больше входа в нее, а полученный результат – больше затрат. Принцип эффективности требует от руководителей постоянного контроля уровня затрат в организации, соизмерения достигнутого или ожидаемого эффекта принимаемого решения с уровнем затрат на его осуществление.

10. Постоянные организационные изменения – как способ адаптации и выживания организации в постоянно меняющейся внешней среде и усиливающейся конкуренции.

Принципы управления должны быть доведены до каждого сотрудника организации и воплощаться в конкретных решениях и делах.

2.Понятие и классификация методов управления.

Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Одна и та же функция менеджмента или реализация принципа менеджмента может предполагать использование различных методов управления.

По механизму воздействия выделяют прямые и косвенные методы управления.

По совокупности используемых инструментов воздействия выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Объективной основой использования организационно-административных методов менеджмента выступают организационные (формальные) отношения между людьми в организации.

Инструментами реализации организационно-административных методов в менеджменте являются регламент, норматив, инструкция, приказ, распоряжение, устав, организационное требование и пр. Руководитель в этом случае выступает как администратор – его главной задачей является построение эффективных формальных взаимоотношений в организации. Он непосредственно воздействует на своих подчиненных через приказы, распоряжения, инструкции, административные средства поддержания дисциплины, и опирается на правовые акты и хозяйственное законодательство. Организационно-правовые методы отличаются четкостью директив и предписаний руководителя, обязательностью их выполнения, адресностью обращения к исполнителю. Организационно-административные методы управления основаны на взаимоотношении «власть – подчинение». Причем это взаимоотношение может быть трех видов: вынужденное подчинение (внешне навязанное), пассивное (традиционное) и осознанное подчинение (внутренне обоснованное). Руководителю следует стремиться к установлению осознанного подчинения.

Экономические методы менеджмента основаны на воздействии на сотрудников через их экономические интересы. Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых создаются экономические условия, заинтересовывающие исполнителей действовать на достижение целей организации.

В отличие от организационно-административных методов управления экономические методы в большей степени ориентированы на создание обстановки, среды, которая побуждает исполнителя действовать нужным для организации образом, поскольку это совпадает с его личными экономическими интересами и приводит к удовлетворению личных материальных потребностей. Соответственно, наказание в рамках этих методов связано с неудовлетворением личных потребностей. Инструментами их применения являются заработная плата, система премирования и депремирования работников, различные экономические санкции, штрафы, пени, налоги, цены, дотации, субсидии, кредиты, страхование и пр. Они эффективны в условиях экономической самостоятельности объекта управления. Экономические методы управления могут применяться к отдельному исполнителю, к подразделениям предприятия и предприятию в целом.

Социально-психологические методы управления основаны на воздействии на межличностные, неформальные взаимоотношения в коллективе. Это совокупность приемов и способов воздействия на межличностные взаимоотношения и связи в организации, на протекающие в них социальные процессы. Их инструментами являются социальные установки, психологическая атмосфера в коллективе, традиции, нормы, моральные стимулы, стиль общения, социально-бытовая инфраструктура организации, неформальные взаимоотношения, стиль управления и авторитет руководителя.

Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от его психологической грамотности, знания психологии управления и этики делового общения, умения выслушать и убедить человека, поддержать его, привлечь к управлению организацией путем совместного обсуждения проблем и принятия решений. Значимость социально-психологических методов управления в современной организации постоянно возрастает.

Вместе с тем, для эффективного менеджмента важно умение использовать все методы управления, сочетать и комбинировать их в зависимости от управленческой ситуации.

Лекция 7. Планирование как функция менеджмента

1. Сущность и виды планирования. Миссия организации. Дерево целей. Концепция управления по целям

2. Методы и принципы планирования. Виды управленческих действий в планировании.

3. Типы стратегий

4. Сущность и этапы разработки стратегического плана.

5. Управление реализацией стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила, бюджеты.

1. Сущность и виды планирования. Методы планирования. Виды управленческих действий в планировании.

Планирование - это самостоятельная функция управления и исходный этап процесса управления.

Планирование, как функция менеджмента, представляет собой определение целей деятельности, а также разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению для их достижения.

С точки зрения целевого подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности предприятия.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1) конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2) достижимые и реалистичные цепи. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

3) цели должны содержать сроки исполнения;

4) цели должны призывать к превышению стандартов. Стандарты – уровень исполнения, который приемлем для организации. Цели – желаемый результат.

5) цели должны быть гибкими, чтобы их можно было пересмотреть в случае непредсказуемых изменении.

Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Соответственно создаются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей.

Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления организации в их взаимосвязи. В менеджменте дерево целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов дерево целей можно не строить. Однако планирование деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление дерева целей объективно необходимо.

В зависимости от значимости в деятельности организации выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Результатом стратегического планирования является разработка стратегического плана, который может быть оформлен в виде бизнес-плана. Тактические планы конкретизируют стратегический план. Если стратегическое планирование сосредоточено на том, чего хочет добиться организация, то тактическое – на том, как организация должна достичь такого состояния. Оперативное планирование – планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке: планирование производства, маркетинга, составление бюджетов и проч.

В зависимости от объекта планирования различают:

- планы фирмы;

- производственных подразделений;

- планы рабочих мест (должностей).

По видам внутрифирменной деятельности:

- производственное планирование;

- финансовое и проч.

Управление по целям - УПЦ — это очень популярный метод, который организации ис­пользуют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Совместная постановка целей — сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных.

Процесс сотрудни­чества включает обычно несколько шагов:

1. Менеджеры и их подчиненные устраивают со­брание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные об­щеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят по­думать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, что­бы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут при­емлемы и для менеджеров, и для их подчиненных. Результат – поставлены цели для всех уровней управления и должностей.

3. Цели записывают и менеджер с подчиненными подписывают этот документ.

4. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ — это уточ­нение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.

Менеджер и подчиненный обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в те­чение временного периода, на который была поставлена цель.

Сильные стороны УПЦ.

1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров поста­новки целей и сроков их выполнения.

3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.

4. У П Ц ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение време­ни, когда результаты еше только ожидаются.

Слабые стороны УПЦ.

1. Неверно поставленные цели могут привести к возникновению проблем

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ.

Цели организации тесно связаны с ее миссией и вытекают из нее.

Миссию часто определяют как предназначение организации, как то, что выделяет ее среди других организаций. Миссия организации – выражение ее философии, четко выраженная причина ее существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: каков главный смысл существования организации?

Пример: Миссия Агропромбанка – содействие развитию агропромышленного комплекса Беларуси путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов с учетом интересов клиентов, акционеров и сотрудников

Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса управления. От того, насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.

Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

1. Основной продукт, услуга, производимый фирмой;

2. Главный рынок реализации товаров (услуг);

3. Технологическая система производства.

Миссия способствует созданию определенной корпоративной культуры организации. Содержание миссии реализуется на практике посредством постановки и достижения целей функционирования.

2. Принципы и методы планирования. Виды управленческих действий в планировании.

Принцип – это доминирующее положение или исходная идея при разработке плана. Выделяют следующие принципы планирования:

а) Планирование «от достигнутого» - менеджер считает своей основной задачей повторение в этом году всего того, что было свойственно организации в прошлом году с учетом состоявшихся или ожидаемых изменений. Это представляет собой перенос достигнутых результатов на следующий период с определенными корректировками. Последовательность действий в этом случае:

- выявление фактического результата

– сопоставление условий его достижения с будущими условиями

– выявление изменений в будущих условиях по сравнению с существующими

– определение влияния выявленных изменений на позиции предприятия (позитивно, негативно, нейтрально)

– корректировка достигнутого результата на выявленные отклонения,

- формулировка планируемого результата.

б) Планирование по целям. При обращении к этому принципу менеджер абстрагируется от прошлого опыта, он не привязывает планируемый результат к фактически достигнутому и не использует его как базис для совершения своих последующих действий. Исходной базой в этом случае выступает формулируемая им цель – то есть желаемый результат и реальность его достижения. Последовательность действий в этом случае:

- анализ внешней среды и возможностей в ней

– определение форм адаптации предприятия к внешней среде

– формулирование внутриорганизационной цели, которая имеет значение для внешней среды, то есть будет в ней востребована

– планирование результата организации, ее задачи и потребности в ресурсах.

Метод планирования – это совокупность приемов и способов действий, используемых управляющим при осуществлении процедуры разработки и реализации плана. К основным методам планирования относятся:

1. Балансовый метод - наиболее универсальный и распространенный. В его основе - сопоставление доходной и расходной частей (затрат с результатами). Сущность метода состоит в разработке балансов (материальных, финансовых, трудовых и т.д.) в форме таблиц, содержащих наличные ресурсы и направления их расходования.

2. Нормативный метод планирования состоит в выполнении плановых расчетов с использованием научно обоснованных норм и нормативов. Его используют при планировании себестоимости, трудоемкости, численности персонала, заработной платы.

Экономическая норма - это максимально допустимая величина расхода конкретных ресурсов на производство единицы продукции (работ, услуг) установленного качества в определенных условиях и промежуток времени. Норматив – относительный показатель. Предприятия устанавливают следующие виды экономических норм и нормативов:

­ затрат труда и заработной платы – норм времени и выработки, обслуживания и численности, тарифные ставки и должностные оклады, показатели трудоемкости продукции;

­ расхода и запасов предметов труда – сырья и материалов, запасных частей, полуфабрикатов, топлива, энергии, отходов;

­ потребности в машинах и оборудовании, показатели их использования – нормы технического обслуживания, амортизации, ремонта, продолжительности использования производственной площади;

­ организации производственного процесса – длительность производственного цикла, такт, ритм потока;

­ финансовых – рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, текущей ликвидности, пр.

3. Программно-целевой метод. В современной практике планирования все шире используются экономико-математические методы планирования, которые позволяют найти оптимальное сочетание использования ресурсов при заданных ограничениях.

Различают также вертикальные и горизонтальные методы планирования.

К методам вертикального планирования относятся метод планирования сверху вниз и снизу вверх. К планированию «сверху вниз» обращаются в тех случаях, когда цели и задачи организации и всех ее структурных подразделений формулируются высшим управленческим звеном. Плановые задания спускаются сверху.

Метод планирования «снизу вверх» используется тогда, когда:

­ управляющий стремится к активному вовлечению подчиненных в процедуру планирования;

­ управляющий не в состоянии самостоятельно определить потенциальные возможности каждого структурного подразделения своей организации и стремиться получить такого рода информацию от подчиненных;

­ управляющий планирует приступить к реализации нового для организации проекта и стремиться к тому, чтобы каждое структурное подразделение самостоятельно определило свою роль, возможности и задачи.

Методы вертикального планирования нацелены на формирование результатов организации, которые необходимо получить в планируемом периоде. Объектом планирования может быть прибыль, объем производства и реализации. При горизонтальном планировании объектом планирования являются сам производственный процесс, или отдельные комплексы работ (то есть конкретные проекты, на реализацию которых нацеливается организация). Основными методами горизонтального планирования являются:

­ планирование общей схемы производственного процесса;

­ сетевое планирование.

В общем случае планирование предполагает выполнение следующих видов управленческих работ:

­ целепостановку;

­ фиксацию результата через его количественное и качественное описание (исходя из необходимости адаптации к внешней среде);

­ фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;

­ определение порядка осуществления планируемых действий (схемы или графика совершения действий);

­ распределение ресурсов;

­ внутреннюю координация;

­ осознание и выбор организационных стратегий.

Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 576; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!