Хронология основных событий

Хронология основных событий выделяет главные события на рынке товара или услуги. Критерии оценки того, что является основным событием, таковы: как стратегии фирмы и ее конкурентов влияют на восприятия покупательской ценности, и как динамичные восприятия покупательской ценности воздействуют как на тип, так и на взвешивание атрибутов с течением времени.

Матрица кто/что

Матрица кто/что — это инструмент тактического применения, разработанный для прослеживания прогресса в решении задач фирмы по усовершенствованию покупательской ценности. Это инструмент, который определяет, кто в фирме (процессы и функциональные области) будет ответственен за доставку ключевых атрибутов товара, что присуще предложению ценности фирмы. При построении матрицы кто/что важно провести разграничения между принимаемой и действительной покупательской ценностью. Например, если относительное конкурентное положение фирмы ухудшается из-за покупательской ценности, которая осознается быть худшей, ясно, что ответственность ложится на функции маркетинга и продаж. Если, фактически, слабость является действительной, важно выявить ее коренные причины. Например, если товары получают повреждения при транспортировке, следует отнести ответственность на распространение, а не на производство или разработку товара. Рисунок 13.5ж представляет типичную матрицу кто/что. Отмеченные категории указывают те функции и процессы, которые оказывают наисильнейшее прямое влияние на относительный главный атрибут.

Анализ коренных причин: деревья цены и качества

Этот инструмент обычно применяется после составления карты покупательской ценности. Деревья цены и качества могут использоваться для определения того, какие действия приведут к совершенствованию результатов работы по цене и качеству с целью совершенствования покупательской ценности фирмы.

Рисунок 13.5з представляет собой пример дерева цены и качества, которое выявляет области с наибольшим регулированием посредством назначения процентного воздействия каждого процесса. Далее анализ совершенствуют по отдельным компонентам каждого процесса, обеспечивающего покупательскую ценность.

Этап 3: стратегическое управление покупательской ценностью

Вооруженная информацией, полученной на этапах 1 и 2, фирма будет находиться в хорошем положении для начала практического применения анализа покупательской ценности. После проведения анализа покупательской ценности фирма узнает, какие атрибуты цены и качества обеспечивают наивысшую покупательскую ценность. Первый этап заключается в защите тех мероприятий, процессов и ресурсов, которые обеспечивают эту ценность и направлены на усиление их в будущем. Для атрибутов, по которым наблюдается падение цен фирмы, будут выявлены необходимые средства воздействия для стратегической политики. Совершенствование с помощью этих рычагов должно принести значительные результаты, потому что а) анализ покупательской ценности определил их тесно связанными с созданием особенной ценности, и б) анализ покупательской ценности определил их оказывающими диспропорциональное воздействие на покупательскую ценность по сравнению с другими средствами воздействия, выявленными в а). В итоге, процессы, которые никак не связаны с покупательской ценностью, могут рассматриваться для рационализации. В финальном анализе по определению оптимальной прибыльности фирма должна работать в точке максимального различия между ценностной ценой и стоимостью качества товара или услуги.

Рисунок 13.6 отражает обобщенную карту процесса проведения анализа покупательской ценности. Сущность анализа покупательской ценности состоит в обеспечении соответствия покупательской ценности с ресурсами фирмы посредством достижения особенного сочетания качества товара, качества обслуживания и цены. Это требует двух направлений параллельного дезагрегирования. Первое направление состоит в том, что покупательская ценность должна отражаться в качестве товара, качестве обслуживания и последующих оценках ценности, которые обеспечат желаемые последствия в применении и непременном удовлетворении целей и мотиваций. Второе направление заключается в том, что ресурсами фирмы необходимо управлять стратегически для поддержания иерархии главных компетенций, потенциальных возможностей и обязательных бизнес-процессов и рядов мероприятий. Прибыль получается только в точке пересечения этих двух уровней внутреннего и внешнего дезагрегирования. Конкурентное преимущество можно создать в том случае, если это пересечение является наиболее плотным на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество можно создать тогда, когда связи между ресурсами фирмы, главными компетенциями, потенциальными возможностями и процессами настолько сильно переплетены с покупательской ценностью, что конкуренты рассматривают копирование практически невозможным.

Идеально, два основных процесса анализа покупательской ценности должны проводиться постоянно, но реально они должны осуществляться хотя бы время от времени, вследствие трех источников внутренних или внешних динамических изменений:

Изменение целей и мотиваций покупателя.

Уход покупателей к конкурентам для получения предложения особенной ценности.

Внутренние ресурсы, главные компетенции, потенциальные возможности и процессы могут быть подорваны с течением времени или претерпеть износ под воздействием двух вышеуказанных факторов.

Дата добавления: 2014-03-11; просмотров: 247; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!