Виды решений

3 группы:

1. Удовлетворительные - первое решение задачи, которое удовлетворяет поставленным целям и условиям.

2. Оптимальные – наилучшие решения из всех возможных вариантов решения задач.

Всегда связаны с максимизацией или минимизацией целевых функций.

3. Квазиоптимальные – решения приближенные к оптимальным, но выбираемые из ограниченного количества вариантов.

Факторы, влияющие на принятие управленческих решений:

1. относительная значимость решений, которая определяется на основе:

- количество людей, подвергшихся воздействию данного решения

- количество затраченных средств на подготовку принятия и реализацию управленческих решений

- степень влияния на основные показатели деятельности предприятия (прибыль, рентабельность…)

- время, которое производитель затрачивает на обоснование и реализацию данного решения

2. давление времени – количество времени, затраченного руководителем на принятие управленческого решения.

При его нехватке (давление времени велико) руководитель не в состоянии получить достаточно полную информацию, необходимую для принятия решения и не имеет возможности рассматривать необходимое число альтернатив. В этом случае руководитель принимает удовлетворительное решение. Если времени много (давление мало) руководитель может принимать оптимальные и квазиоптимальнве решения.

3. уровень неопределенности знаний по состоянию объекта управления:

- полная определенность (информация о состоянии объекта вся известна)

- частичная неопределенность (информация о состоянии объекта неполная)

- полная неопределенность (информация отсутствует)

В условиях определенности лицо, принимающее решения, знает:

1. всю информацию о состоянии управляемого объекта и информацию о воздействии внешней среды на этот объект

2. все альтернативы решений

3. последствия принятия каждого решения

4. в условиях определенности используются стандартные, оправдавшие себя на практике методы принятия управленческих решений

В условиях частичной и полной неопределенности используются интуиция и творческие способности руководителя.

Чтобы снизить уровень неопределенности, ЛПР использует следующие способы:

1. снижение уровня неопределенности за счет получения информации о состоянии управляемого объекта

2. применение методов искусственного интеллекта для принятия управленческих решений (экспертная система)

Способы принятия решений:

1. административный

выражается в том, что руководитель рассматривает альтернативы до тех пор, пока не обнаружит удовлетворительное решение. Этот выбор определяется уровнем и опытом подготовки руководителя, ценностями, которыми он руководствуется, при принятии решения. Если нет альтернативы, удовлетворяющей уровня поставленной цели, он снижает значение этого уровня и принимает альтернативу, которая удовлетворяет этому сниженному уровню.

2. рациональный

рассматриваются все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальную выгоду. Иногда этот способ оптимальный. Чтобы рационально принимать решения субъект решения должен:

· знать свои цели и ранжировать их по степени важности

· знать все возможные альтернативы решения проблем

· знать отношение всех за и против в каждой из альтернатив

· всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение целей.

Рациональным способом выбирается оптимальное решение, если рассматривается часть, то выбирается квазиоптимальное решение.

Рациональная модель принятия решения.

План действий:

3. интуитивный

используется творческими личностями. Руководитель использует интуитивные способности принятия решения, обладает эрудированностью не только в своей области, но и в других, его характеризует деловой эгоизм, большая потребность в независимости принятия решений, широкая эрудиция. Часто при принятии управленческого решения используется сочетание рационального и интуитивного способов принятия решений.

Индивидуальные и групповые способы принятия решений.

Индивидуальное – руководитель принимает решения самостоятельно ( сам и консультируется, принимает сам, но после консультации с др (вышестоящим руководителем или подчинением)

Групповое–решение принимается группой. Обеспечивается участие всех, кого это решение касается. При этом:

1.обеспечивается готовность осознанного принятия решения (если была готовность, то она увеличивается)

2.обеспечивается разнообразие рассмотренных альтернатив

3.рассматривается большой объем информации, при принятии решений

Недостатки:

1. решение может быть более длительным по времени (подготовка, принятие и его реализация)

2. группа может оказаться менее решительной и чаще идти на компромисс, хотя компромисс – это не всегда недостаток

3. группа не редко попадает под чье то влияние

4. иногда не могут принять решение вообще

3 метода:

1. мозгового штурма

процесс гинерации идей, когда рассматриваются все возможные вариант………………….. При использовании этого метода, группа собирается вместе и для решения сложной проблемы выбирается решение или идея одного члена группы, позволяющая решить часть проблемы, остальные предлагают решения, которые являются продолжением первого (решением следующей части проблемы). Вся совокупность решений позволяет решить полностью поставленную проблему.

2. номинальной группы

Сущность:

· ставится проблема, которую надо решить

· до того как начнется обсуждение, каждый член группы независимо друг от друга записывает свои идеи

· идеи доводятся до всех остальных членов группы

· группа обсуждает, выдвеннутые идеи и оценивает их

· каждый член группы независимо от остальных определяет рейтинг значимости всех предложенных идей

· определяется суммарный рейтинг каждого решения

· за окончательное решение принимается то, у которого наибольший рейтинг

3. дельфи

похож на метод номинальной группы, лишь с разницей: физическое присутствие всей группы в одном помещении не требуется (распределенная система принятия решения).

Сущность:

· определяется проблема

· каждого просят дать возможное решение

· каждый анонимно и независимо отвечает на поставленные вопросы, если решение просят дать в виде ответа на вопросы в анкете, если ее нет, то просто излагает свое решение

· результаты ответов на вопросы собираются в центральном офисе и обобщаются

· каждый получает копию результатов (ответов) каждого из группы

· после просмотра результатов каждого просят заново дать свое решение. Как правило, даются новые решения или изменяются первоначальные

· процедура повторяется до тех пор пока не достигается консенсус

Преимущество: независимость мнения экспертов, находящихся в пространстве.

Методы и модели, принимаемые при принятии решений.

1. модель задачи линейного программирования

2. в виде задачи целочисленного модельного программирования

3. модель задачи нелинейного программирования

4. модель теории игр

5. модель использования теории вероятности и статистики

6. модели и методы многокритериальные

7. методы индивидуальных систем

8. модели с использованием теории граф

Жизненный цикл орг-ии –предсказуемое изменение с определенной последовательностью с состоянием орг-ии в последующее время. Связан с жизненным циклом продукции.

Полный жизненный цикл орг-ии:

1. создание

2. роста

3. зрелости

4. упадка

1. Творческий процесс протекает свободно, на этапе создания руководитель должен:

· Тщательно изучить потребительский спрос на выпускаемый продукт

· Собрать информацию о деятельности и намерении конкурентов

· Произвести оценку достоверности информации и оценку внешних условий

· Принять необходимые меры привлечения дополнительных ресурсов (различные кредиты, займы, помощь спонсоров)

· Рационально организовать управленческий процесс:

- расстановка кадров,

- создание системы ответственности,

- создание надежного механизма принятия решений,

- разработка системы мотиваций труда работников

2.

- формируется и формулируется миссия

- исходя из ми

- структурируется функциональные обязанности членов орг-ии (определяются задачи работника)

- структура орг-ии и коммуникации является еще неформальной, но делаются попытки сформировать четкую структуру орг-ии

- коммуникационные процессы превращаются из процессов разомкнутого типа (команда дается и исполнение не проверяется, будучи быть у4веренным, что она будет выполнена) в замкнутый (проверка исполнения команд и насколько качественно она выполнена)

Руководитель должен:

- обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией

- стараться определить структуру орг-ии

- службы по выбору принятия решений сделать ведущими подразделениями орг-ии

На этапе создания и роста прекращают свое существования половина орг-ии.

3. - возрастает роль высшего звена руководства орг-ии

- организационная структура более отработанная

- процесс принятия решений более взвешенный

- механизм принятия решений более децентрализован

- орг-ия увеличивает объем продукциир

- руководитель выявляет новые возможности развития орг-ии

Руководитель должен:

- систематически следить за поведением конкурентов и, если надо вносить изменения в перспективные планы оррг-ии

- проанализировать необходимость и возможность технического перевооружения орг-ии

- создать нужные условия для развития и поддержания интеллектуального

4. – сокращаются рынки сбыта за счет:

· Проигрыша в конкурентной борьбе

· Спокойствие предыдущих достижений

- уменьшается спрос на продукцию и услуги

- руководители ищут пути удержания рынков и использование новых возможностей

- ув потребности в работниках наиболее ценных специальностей

- число конфликтов в орг-ии увеличивается

- к руководству орг-ии приходят новые люди, предпринимающие тенденции к упадку

- принятие решений централизованно

Руководитель должен:

- изучить возможности установления связей с новыми поставщиками и потребителями

- изучить возможности слияния с др.компаниями, но без поглощения своей компании другими

- изучить возможность производства новой продукции

- изучить возможности увеличения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом

и по возможности это все реализовать.

Организационная культура.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые с помощью языка, символов и способность создавать культурное пространство и способность.

Культурное пространство: ценности, традиции, нормы, поведенческие модели, разделяемые работниками орг-ии.

В узком смысле орг-ая к. - традиции, ценности, язык общения, символы. В широком смысле: 1 уровень поверхностный

2 внутренний

3 глубинный

Знакомство начинается с поверхностного уровня.

1 уровень включает хар-ки:

1. продукция и услуги

2. используемая технология

3. архитектура промышленных помещений и зданий управления

4. дизайн территорий

5. поведение работников

6. формальное языковое общение

7. лозунги и рекламы

2 уровень

Изучению подвергаются ценности. Насколько ценности отражаются в символах и языке орг-ии.

3 уровень

Включает базовые взгляды, которые трудно осознать даже самим членам орг-ии без специального сосредоточения и без специальной подготовки.

Принимаемые на веру базовые взгляды (положения) помогает людям воспринимать атрибуты, характеризующие орг-ую культуру предприятия.

Более подробная структура:

1. мировоззрение

- предоставление об окружающем мире, природе и общ-ва

- направленное поведение членов орг-ии, которое определяет характер отношений с др.сотрудниками. клиентами и конкурентами.

Значительные различия мировоззрения сотрудников могут привести к затруднению их работы. Поэтому могут возникнуть конфликты. Кардинально изменить мировоззрения сложно и требует усилия и время.

2. орг-ые ценности

предметы и явления орг-ой жизни, существенно значимые для духовной жизни работника. Ценности – связующее звено между культурой орг-ии и духовным миром личности.

3. стили поведения, характеризующие работников конкретной орг-ии

- специфические ритуалы и церемонии

- язык, используемый при общении

- символы (форма одежды)

4. совокупность формальных и неформ требований, предъявляемых сотрудникам.

Новичок осваивает «Правила игры».

5. психологический климат с кот человек сталкивается. Представляет собой, преобладающую и устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношение к членам коллектива.

Только в совокупности они дают полное представление об орг-ой культуре.

Орг-ая структура классифицируется по:

1. силе (сильная и слабая)

2. (доминирующая и субкультура)

Сильная присуща для орг-ий, которые имеют данную историю. Чем больше членов орг-ии основные ценности и традиции, главные цели орг-ии признают степень важности ценностей, традиций и целей и поддерживают их тем.

Молодая орг-ия имеет слабую культуру, члены таких орг-ий не имеют достаточного опыта для формирования общепринятых для этой орг-ии ценностей.

Сильная культура определяет последовательность работников. Они четко знают, какому поведению должны следовать, при сильной культуре наблюдается предсказуемость, упорядоченность, последовательность действий в орг-ии. Позволяет достигнуть высоких результатов без ведения какой-ниб документации, реглументирующей поведение работников. Много делается на подсознательном уровне.

Доминирующая

Пораждает основные ценности, которые поддерживаются большинством

Субкультура

В крупных орг-ях и ….

Пример: субкультура факультетов различна.

На возможность изменения культуры орг-ии влияют факторы:

1. организационный кризис

Кризис эк-ки в целом может сказаться на орг-ий кризис.

· Финансовое поглащение др орг-ей

· Ухудшение положения в орг-ии

· Потеря главных клиентов

· Резкий прорыв конкурентов в тот сегмент рынка, в котором работает орг-ия.

Требует:

· Смена стиля руководства

· Переорентация ценностей.

2. смена руководства

Высшее руководство и его деятельность – важный фактор в формировании культуры орг-ии. Смена руководителей ведет к изменению ценностью и введение новых. Новое руководство должно обладать авторитетом, чтобы ввести новые ценности. Не все предлагаемые ценности могут быть признаны работниками.

3. стадии жизненного цикла

Изменить культуру легче в переходный период. От создания к росту, от зрелости к упадку. Когда наступает стадия роста изменения необходимы. Культура орг-ии в этот период не установилась и работники примут ее изменения если:

· предыдущий успех орг-ии не отвечает современным устоям

· работники не удовлетворены общим состоянием дел в орг-ии

· образ основателя (учредителя) и его репутация становится под сомнение

Другая возможность изменения культуры появляется во время стадии упадка. Надо сократить персонал, снизить затраты, возможность изменить руководство.

4. возраст орг-ии

Чем меньше возраст орг-ии, тем менее устоявшиеся будут ценности.

5. размер орг-ии

легче изменить культуру в малой орг-ии, т.к. общение руководитель-работник более тесное, что имеет возможность распространение новых ценностей.

6. уровень культуры

чем она сильнее, тем выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности орг-ии. Поэтому сложнее изм культуру. Слабая культура более подвержена изменения, чем сильная.

7. наличие субкультур

Чем больше субкультур, тем сильнее сопротивление изменение доминирующей культуры.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – деятельность по распределению полномочий и ответственности, при выполнении управленческих функций.

Четко зафиксировано в виде должностных инструкции. Д (передача) осуществляется сверху вниз.

Д осуществляется в случаях:

1. когда Д позволяет высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами. Руководитель должен заниматься первостепенными делами.

2. когда чрезмерная занятость не позволяет самому руководителю заниматься данной проблемой, время и силы руководителя не безграничны и никому не удавалось все выполнить самому и в определенный срок.

Только Д позволяет избежать угрозу срыва работ и обеспечить своевременное выполнение. Пропускная способность руководителя ограничена. Нельзя замыкать решение всех вопросов на себе.

3. когда подчиненный может лучше выполнить работу лучше, чем руководитель.

Прежде чем Д полномочия, надо четко представлять:

1. каких результатов следует ожидать от подчиненных

2. в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты

Искусство передачи зависит от:

· восприимчивости к новым идеям как руководителей, так и подчиненных

· готовность передать решение определенных вопросов к более низшему звену управления

· способности доверять подчиненному

· способности осуществлять эффективную координацию работы подчиненных

Координация – основная функция управления, состоящая в обеспечении эффективного взаимодействия линейных и функциональных функций орг-ии, для обеспечения выполнения общей цели, стоящих перед орг-ии.

Задача: декомпозиция (разделение) основной (генеральной) цели орг-ии на подцели подразделений предприятия. Достижение подцелей каждых подразделение обеспечивает достижение общей цели орг-ии.

Функция: обеспечивает взаимодействие общих функций управления и специфических.

· способности наладить четкую систему контроля.

Д не способ уйти от ответственности, это форма разделения труда, позволяющая повысить эффективность. При Д полномочий ответственность за работу подчиненных несет руководитель.

Схема делегирования полномочий.

1. определение миссии орг-ии, основных целей и основных функции управления, решение вопросов по инвестициям научно-техническим разработкам, по расходам крупным финансовых средств. Более 5 лет

2. разработка стратегических планов, формирование структуры управления предприятия, разработка тактических планов

3. формирование кадрового состава

4. формирование технологической базы производственного управления, совершенствование технологии производственной базы

5. разработка плана выпуска продукции и оказание услуг на год или на меньший срок

6. определение тактических и оперативных целей отдела услуг и вкладов людей

7. оперативное планирование и контроль выпуска продукции или услуг

8. выполнение намеченных планов и заданий

Для эффективного Д полномочий должна быть налажена система четкого контроля за результатами работы подчиненных.

Централизация и Децентр.

Организации в кот руководство оставляет за собой большую част полномочий, необходимых для принятия решений называется централизованное. Децентрализованная орг-ия – те орг-ии, в кот большая часть (не значит, что самая важная) полномочий распределена по нижестоящим уровням. Самые важные остаются за высшим аппаратом управления.

Суть Ц - разделение процессов принятия решений и их реализации в след порядке:

1. высшие руководители принимают решение
2. руководители среднего звена на основе команд высшего звена, вырабатывают команды для руководителей низшего звена (нижележащего звена)
3. руководители низшего звена вырабатывают команды для подчиненных
4. передовые работники должны выполнять эти решения
5. На каждом уровне управления руководитель этого звена управления, получая команду от вышестоящего начальника, генерирует команды и систему команд для нижележащего уровня.

Сравнительный анализ показывает, что Ц орг-ия:

1. медленно приспосабливается к изменениям рынка
2. слабо реагирует к применяющейся потребности клиента
3. мало эффективна в условиях жесткой конкуренции
4. наблюдаются ограничения в вопросах привлечения творческих людей

ДеЦ требует такой орг-ии управленческой деятельности, которая позволяет принимать сложные решения руководителю среднего и низшего звена управления, которому ближе возникающая проблема.

На практике почти нет полностью одного типа орг-ии.

Соотношение Ц и ДеЦ зависит от факторов:

1. размер орг-ии

с увеличением размера, возрастает кол-во и сложность принимаемых решений. При небольшом кол-ве работников возможно Ц управление с мин кол-ом уровней. С ув приходитс применять иерархическую структуру управления с большим кол-ом уровней. Возникает потребность делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления.

1. технология производства

чем сложнее тихнология, тем более сложные вопросы приходится решать, тем большее кол-во специалистов нужно для эффективного функционирования деятельности орг-ии. Если применить автоматические системы, то может сократиться численность управленческого персонала.

1. технология управления

зависит от:

- применение новейших информационных технологий

- применение телекоммуникационных систем

- применение новейших орг-ых методов управление

- экономмико-математическх моделей, позволяющие принимать оптимальные решения

- методы искусственного интеллекта и интеллектуальных систем

- применение современных методов мотивации сотрудников аппарата управления

- применение процессного подхода в управлении предприятием с учетом ИСО 9001 – ИСО 9004.

Оптимизация бизнес-процессов на предприятии. Сокращение аппарата управления, создание информационно-аналитических групп из экспертов помогает принять эффективные решения об управлении.

1. внешняя среда

Включает те институты, структуры, которые влияют на ее деятельность, на которые орг-ия не имеет контроль и не имеет на них влияние.

Относятся:

- налоговая инспекция

- таможня

- гос-ые органы контроля

- поставщики

- покупатели.

Орг-ия должа адаптироваться.

1. стиль управления

2 основных стиля:

1. авторитарный

Ц управления и централизация очень высока

1. демократический

ДеЦ система управления. ДеЦ система становится возможной благодаря соблюдению принципов делегирования:

• передача полномочий осуществляется с ожидаемым результатом
• подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления т.о., чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем несет ответственность
• руководитель принимает решение в пределах своих полномочий
• руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных.

Преимущества Ц:

1. позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания высшего органа управления
2. сильная Ц позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы растут и развиваются засчет других
3. улучшает контроль специфических и общих функций управления
4. улучшает контроль и координацию линейных и функциональных подразделений предприятия
5. уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, стоящими на низших уровнях управления

Преимущества ДеЦ:

1. управлять крупными компаниями невозможно из-за огромно требующейся информации и сложности процессов принятия решений. Позволяет повысить эффективность управления орг-ей.
2. дает право принимать решение тому руководителю, который ближе стоит к проблеме
3. помогает в подготовке руководителя к более высоким должностям, предоставляя возможность принимать решения в начале своей карьеры

Определить какая орг-ия, используя характеристики:

1. кол-во решений принимаемых на нижестоящих и вышестоящих уровнях
2. важность решений, принимаемых на нижестоящем уровне
3. кол-во параметров и периодичность контроля на нижестоящих уровнях управления
4. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях на эффективность управления всей орг-ии
5. наиболее важное решение, влияющее на функционирование и развитие орг-ии принимается на высшем уровне управления

Департаментализация.

С учетом рациональной нормы контроля и в интересах эффективной координации и управления всеми видами деятельности орг-ии предприятия подразделяются на структурные блоки: департаменты, отделы, службы.

Виды:

1. функциональная
2. территориальная
3. производственная
4. проектная
5. смешанная.

Функциональная.

Многие орг-ии группируют работников и действуют со специфическими функциями, которые выполняются в рамках орг-ии (производство, маркетинг, финансы, бухучет, управление персоналом).

Соответствующие департаменты сост из экспертов и специалистов в опр.областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком считается, что специалисты по опр функциям могут общие цели орг-ии приносить в жертву интересам и целям данного департамента.

Территориальная.

При такой Д происходит создание групп на базе определенной территории, где в той или иной мере осуществляется деятельность орг-ии. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность.

Преимущества:

Оно создает условия для подготовки управленческого персонала на месте. Молодые руководители вынуждены часто самостоятельно принимать важные решения, что обеспечивает карьерный рост.

Недостаток:

Повышение усилий координации деятельности таких департаментов.

Производственная.

В компаниях с диверсифицированным производством (расширение ассортимента) деятельность отдельных групп основывается на базе какой-то продукции. Т.е.создаются производственные подразделения. Эта форма орг-ии позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований производства распределения определенного вида продукции.

Проектная.

Когда деятельность и персонал сосредоточены в пределах подразделений на временной основе. Руководитель проекта отвечает за выполнение проекта от начала до завершения. После завершения работы персонал, занятый на временной основе возвращается на свое постоянное место работы или привлекается к др.проектам.

Смешанная.

Когда в совокупности используются все перечисленные виды департаментализации.

Структура системы управления.

Структура системы управления организацией представляет собой множество элементов разных по своей физической природе и связей между ними.

В соответствии с принципом описания многоуровневого описания структуры управления используются следующие уровни иерархии (различные разрезы структуры управления):

1. уровень абстрагирования (описания) – страта
2. уровень управления – слой
3. уровень расположения (подчинения) – эшелон

в качестве основных страт структур выбирается следующее:

1. информационная
2. функциональная
3. техническая
4. технологическая
5. организационная

каждая из этих страт характеризует определенный аспект функционирования системы управления.

В качестве слоев выбирается три основных уровней управления:

1. стратегический
2. тактический
3. оперативный

В качестве эшелонов выбраны уровни расположения или подчинения или вхождения в каждой страте.

Организационная структура.

Существует несколько определений термина организационной структуры.

Организационная структура представляет собой внутреннее устройство которое описывается совокупностью структурных подразделений их взаимоотношениям между собой и объектом управления.

Организационная структура– это определенная схема взаимосвязей между звеньями управления и отдельными работниками занятыми решениями управленческих задач.

Организационная структура– это структура подчинения между сотрудниками аппарата управления при решении управленческих задач.

Организационная структурапредставляет собой множество сотрудников управления и связей между ними характеризующие подчиненность друг к другу при решении управленческих задач.

Типы организационных структур:

БЮРОКРАТИЧ

1. функциональная
2. линейная
3. линейно-функциональная
4. линейно-штабная
5. девизиональная
1. девизионально продуктовая
2. девизионально региональная
3. девизионально потребительская

АДАПТИВНЫЙ ВИД СТРУКТУР

1. проектная
2. матричная
3. командная (бригадная)

Функциональная.

функциональная организационная структура является наиболее распространенной и имеет место на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В составе функциональной структуре сводится группирование персонала специфическим функциям управления (снабжение сбыт маркетинг финансы производство управление персоналом НИОКР ит.д.). Крупные функциональные службы могут быть разбиты на более мелкие по общим функциям управления (планирование организация контроль мотивация координация).

Координация всех функциональных подразделений производится на высшем уровне управления либо на уровне заместителей высшего руководства Функциональная структура направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников по определенным функциям управления.

Обычно эта структура применяется на предприятиях с массовым характером производства. Эта структура наиболее эффективна в стабильной среде.

Преимущества функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов отвечающих зза выполнение конкретных функций управления.
2. быстрое решение проблем находящихся в компетенции одной функциональной службы.
3. обеспечении экономии на управленческих расходах за счет исключения дублирования функций в различных подразделениях предприятий
4. стандартизация, формализация и программирование процессов
5. освобождение линейных менеджеров от решения специфических функций управления, а иногда и общих функций

недостатки:

1. реализация функций управления предполагает разные сроки, цели и принципы, сто затрудняет координацию действий различных функциональных подразделений.
2. связанно с решением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив.
3. не подходит организациям с широким номенклатурой (большой) продукции действующей в среде с быстро меняющимся с потребительским и технологическими условиями.
4. плохо адаптируется к продуктовой диверсификации
5. характеризуется высокой степенью централизацией
6. возникновение конфликтов из-за не согласия с дерективом так как каждый функциональный руководить ставит свои вопросы на первое место.
7. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений
8. превышенная норма контроля, особенно на высших уровнях управления
9. нарушение принципа единоначалия.

Линейная структура.

Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на основе подчиненности низшего звена управления высшему.

Линейный руководить – это руководить отвечающий за конечные результаты деятельности организации в целом или отдельного производственного подразделения (начальник цеха, мастер).

Линейная структура применяется при большой продуктовой и производственной диверсификации и при большой территориальной департаментализации.

Преимущества:

1. единство и четкость руководства
2. простата управления
3. четко выраженная ответственность за результаты конечной деятельности
4. наиболее эффективна в стабильной среде и обеспечивает в этих случаях экономию управленческих расходов
5. производство и специализация позволяет сконцентрировать внимание на отдельных видах продукции.

Недостатки:

1. большая концентрация власти в руках линейных руководителей
2. предъявляются высокие требования к линейному руководителю, но не всегда он отвечает им
3. дублирование работ по различным функциям управления
4. рассчитано на использ действующих технологий в условиях рынка
5. малопригодна при быстро меняющихся рыночных условиях
6. эффективна лишь в условиях использования бюрократич типа управления (по инструкциям, по алгоритму, при решении типичных задач функций управления)
7. используются вертикальные связи для передачи командной информации (сверху вниз) и о передачи инф о состоянии объекта управления (снизу вверх).

1. инф предоставляется с опозданием
2. превышение норм управляемости – кол-во подчиненных, которыми управляют
3. высокая степень Ц управления.

Линейно-функциональная структура.

Сущ много модификаций

По сравнению с линейной и функциональной, наиболее развиты горизонтальные связи.

Преимущества:

1. четкое ограничение задач Л и Ф руководителей
2. повышение компетентности и ответственности руководителей
3. лучшая оперативность и качество и точность по сравнению с Ф и Л структурами
4. белее глубокая качественная проработка решений подготовки планов, связанная со специализ Ф и Л подразделений
5. возможность привлечения Л руководителями консультантов и экспертов из Ф подразделений по отдельным функциям управления.

Недостатки:

1. слабая восприимчивость изм НТ и технологического характера
2. закостенелость отношений между отдельными службами и работниками аппарата управления, кот обязаны следовать опр правилам и процедурам (бюрократич тип сохраняется)
3. медленная передача и переработка инф-ии из-за множества согласований как по вертикали так и по горизонтали
4. высокая концентрация власти в верхних звеньях управления
5. тенденции к чрезмерной Ц (хотя она меньше чем в Л и Ф)
6. превышение нормы управляемости, особенно на верхних уровнях управления.

Линейно-штабная структура управления.

Особенность: у каждого руководителя есть штаб. Штаб сост из высоко квалифицированных спец по разным функциям управления и системный аналитик.

Аналитич группа проводит анализ ситуации или сост отдельного производственного подразделения (штаб – ЛР) или орг-ии в целом (штаб – Высший рук-ль) по представленной инф и помогает формировать управленческие решения руководителю определенного уровня. Рук-ль принимает решение, учитывая рекомендации аналитической группы.

Преимущества:

1. высокая степень проф специализации сотрудников
2. достаточно точно определяются опр виды ресурсов для разрешения возникающих проблем
3. возможность получения системного решения, возникающих проблем (с учетом всех факторов).

Недостатки:

1. потоки инф передаются через Л рук-лей
2. затруднено гориз согласование проблем (гориз связи слабые)
3. наблюдается дублирование работ по различ функциям упр и ситуациям в аналитич группах.

Дивизиональная.

Необходимость вызвана:

- резким ув размеров предприятия

- усложнение технологич процессов

- диверсификацией деятельности предприятия.

Дивизион – отделение как объект.

Применяется в крупных компаниях.

Структура: центральный офис и отделения.

Центральный офис решает вопросы:

1. стратегия разв компании
2. планирование крупных научно-исследов и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и их орг-ию, координацию и контроль

необходимость заним НИОКР из-за того что НИОКР связ с большими финансовыми и материальными затратами и оно не подсилу отдельным подразделениям

1. планирование и контроль крупных финансовых операций (давать ли филиалу банка крупный кредит)
2. инвестирование
3. могут включ различ функции: маркетинг; в зависимости от вида дивизиональной структуры.

Виды:

1. Д-продуктовая

Изм если предприятие важно сконцентрировать какие либо виды деятельности Или группы прод

При исп такого вида:

- создаются лучшие усл для исп спец средств по производству данного вида продукта или группы прод

- облегчается координация по разным видам деятельности при выпуске данного вида продукта

- максимально исп индивидуальные способности и специализированные знания персонала по производству данного продукта.

Руководители отделения:

- несут ответственность за решение оперативных вопросов и ряда тактических вопросов

- отвечают за получение прибыли.

Приемущества:

- макс внимание к каждому виду продукта (такое же внимание как на отдельном предприятии данной продукции)

- четкое разгроничение ответственности и полномочий по выпуску каждого вида продукции

- высокий контроль за затратами на выпуск продукции и управление этими затратами

- гибкость упр и быстрая реакция на изм условий внешней среды

Недостатки:

- дублирований функций в различ дивизионах

- сильная заинтересованность в реализации целей каждого дивизиона, что иногда приводит к конфликту между ними.

1. Д-региональная

Применяется, когда есть филиалы в разных регионах.

Выбор региона для филиала из-за:

- сниж транспортных расходов

- использов более дешевой рабочей силы

- создание нов рабочих мест

- сниж уровня издержек за счет локализации коммерч операций в пределах региона

- достиж высокой эффективности работы (персонал по сбыту товара может уделять больше времени продаже, сократив затраты на транспортировку).

Ближе к покупателю отделение получает возможность лучше изучить потребности и рыночные предпочтения, выяснить какая стратегия удачнее (модель поведения). – поэтому отдел маркетинга «переехал».

Приемущества:

- самостоятельность регион подразделений в решении оперативных вопросов (больше чем в др видах девизиональной структуре)

- освобождение высших руководителей от решения оперативных и рутинных вопросов

- быстра реакция на изм локального рынка региона

- сниж конфликтных ситуации в следствии единства целей региональных отделений

- региональное отделение – лучшее место для приобретения опыта нач руководителям, т.к. принимают ответственные решения самостоятельно.

Недостаток:

- сложность в координации деятельности региональных отделений

- при наличии филиалов за границей, возникает трудности в передаче технич инф.

Функция маркетинга передается в отделении, если реализации продукции в основном в этом регионе, если намечается выпуск и реализация новой прод в др регионах, то функц маркетинга появл в главн офисе.

1. Д-потребительская

Отделение формируется по отделениям групп потр:

- вип

- студенты

- пенсионеры

Функция маркетинга передается в отделении, хотя может быть центральная служба маркетинга при центральном офисе:

Позволяет лучше опр предпочтения потребителей:

- нужное качество товара

- дизайн продукта

- отношение цена-качество

Преимущества:

- каждой группе потребителей уделяется макс внимание

- гибкость управления и быстрая реакция на пожелания потребителей, связ с изм потребительских св-в приобретаемого продукта.

- внутри отделения отмеч координация по видам деятельности по производству прод для потребителей

- в макс степени учитываются интересы потребителей продукции длят пользования (гарантийное обслуж, учет отзывов о качестве продукции, по дизайну).

Недостатки:

- дублирований функций в различ дивизионах

- сильная заинтересованность в реализации целей каждого дивизиона, что иногда приводит к конфликту между ними.

Проектная.

Для работы над проектом создается проектная команда, кот работает на временной основе.

Пр.: если проект представляет собой проектирование и выпуск нового вида изделия, то в состав команды входят:

- конструкторы и технологи

- представители отдела снабжения

- представители производства

- спец по сбыту товара

Кроме сотрудников самой орг-ии в проектную группу могут быть приглашены люди из вне.

Возглавляет эту группу руководитель проекта (РП)

Полномочия:

1. руководит планированием и несет ответственность
2. следит за выполнением графика работ, и когда надо может перекинуть ресурсы с одних работ на др (когда отставание от плана)

ФР функциональный руководитель.

Все члены проектной группы переходят в распоряж РП (сотрудники орг-ии могут полностью работать над проектом либо часть времени.

Преимущества:

1. высокая гибкость и адаптация к изменениям внешней среды

2. сокращ численности управленческого персонала, по сравнению с ранее рассмотренными.

Недостатки:

1. наличие нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов между проектами

2. некоторые руководители в силу субъективных обстоятельств (велика «пробивная» сила руководителей проекта) получ ресурсов для проекта, чем необходимо за счет др проектов)

3. сложно производить координацию деятельности различ проектов (иногда для устранения недостатка назначается главный руководитель проекта ГРП, кот координирует деятельность руководителя проекта)

4. высокие требования к квалификации руководителя проекта, к их личным и деловым качествам.

Руководитель проекта обладает не только знаниями по функциональным задачам, но и управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, учитывать место проекта в сети проектов компании.

Матричная.

- современный эффективный тип. Представляет собой решетчатую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителя:

1. руководителю функциональной или линейной службы
2. руководителю проекта.

Охватывает всю орг-ию либо часть. Появляется главный руководитель проекта и центр управления проекта.

ГРП главн руководитель проекта

ЦУП центр управления проектом

РП наделены полномочиями для управления проектами в соответствии:

• поставленными целями
• выделенными ресурсами
• запланированными сроками выполнения
• качеством выполнения проектами.

Взаимодейств с 2 группами сотрудников:

1. с постоянными членами проекта
2. с работниками функциональных и линейных служб, кот подчиняются ему, при выполнении проекта (некот сотрудники могут подчиняться по ограниченному кругу вопросов и часть своего времени).

Работники функциональных и линейных служб подчинены руководителям своих служб (двойное подчинение).

ЦУП помогает принимать решения главному руководителю проекта. Значит роль играют горизонтальные связи (управление по проекту). Для формирования гориз связей надо осуществить:

1. подбор и назнач главн руководителя проекта. Если проектов много, то еще заместителя главн руководителя
2. орг-ию спец служб и ЦУП, кот помогают ГРП координировать работу проектных групп
3. назнач ответственных по каждому проекту и исполнителей по каждому проекту функционально-линейной службы.

ЦУП позволяет ликвидировать недостатки присущие проекту.

ГРП распоряжается всеми ресурсами, выделенными на проект и может осущ переброску ресурсов с одного проекта на др, если надо.

Актуальна системы менеджмента качества. При ее разработке используется процессный подход, т.е.все процессы представляются в виде системы бизнес-процессов, каждый из них хар-ся входами и выходами. Выходы одного явл входами другого, либо входами нескольких бизнес-процессов.

Крупные бизнес-процессы охватывают ряд функциональных и линейных структур, поэтому нужна координация деятельности внутри данного бизнес-процесса. Ее осущ руководитель процесса. По существу в орг-ии используется матричная структура, где руководитель проекта явл руководитель бизнес-процесса. Часто руководители бизнес-процеса явл руководителем линейной или функциональной службы.

Преимущества:

1. гибкость и оперативность, маневрирование ресурсами при выполнении нескольких проектов в рамках одной фирмы
2. руководители проектов, линейных и функциональных служб совместно контролируют работы по составлению производственных планов и их выполнение.

Такой контроль обеспечивает бесперебойную работу орг-ии и качественное выполнение намеченных целей

1. быстрое проведение перестройки производственных технологий и технологий управления, связанных с внедрением инноваций.

Она оч восприимчива к внедрению инноваций.

1. позволяет избавиться от недостатка: когда один из руководителей проектов может «выбить» ресурсов больше, чем надо на выполнение проекта
2. позволяет применять современные методы управления (современные информационные технологии, экономико-математические методы, интеллектуальные системы управления)
3. разделение функций. Руководители проектных групп отвечает за обеспечение высоких кон результатов проектов, а руководители линейных функциональных групп за полное использ потенциала из данных подразделений и их квалификацию
4. позволяет быстро переставить структуру управления при внедрении высоких технологий.

Недостатки:

1. изза двойного подчинения пождрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам
2. сложность реализации, для ее внедрения длительная подготовка работников и орг-ая культура
3. характерна борьба за власть, т.е.нечетко опр властные полномочия.

При совместной

Дата добавления: 2014-08-09; просмотров: 827; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!