Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Проанализируйте принципы соц. управления по различным основаниям.

2. Обоснуйте критерии выделения общих и организационно-тех­нологических принципов управления.

На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на акти­визацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпус­каемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разра­батывают свои планы на срок 5—8 лет, то японские — на срок до 10 и более лет). В тоже время несмотря на внешнее сходство эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спе­цификой социально — экономического развития их стран.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма,возникший в американском обществе в ХУШ— XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, по­рвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие на­циональные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать ра­боту других. Управление персоналом на предприятиях и в органи­зациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение раз­меров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адап­тация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятель­ности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персона­лом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.

Набор персоналаимеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Су­ществуют два пути набора персонала: внешний(за счет притока лиц извне) и внутренний(за счет собственных работников). Пер­вый путь — это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США со­ставляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят зат­раты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его положительный стороной является то, что в организа­ции появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересован­ность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

Основными методами набора персонала из своих работников яв­ляются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся ва­кансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендо­вать на работу их друзей или знакомых и т.д.

Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путя­ми здесь являются справочники—списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а так­же рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в по­исках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претен­дентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.

Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров.В процессе отбора кадров руководство организа­ции выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего уровня — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — 8 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долларов². Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.

В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят тестирование на профессиональную пригодность. На многих амери­канских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использо­ваны в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лек­ции, которые читают специалисты и руководители заинтересован­ных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия, динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на буду­щее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в даль­нейшем работу.

Молодых людей приглашают на различные мероприятия, напри­мер, на день качества, на годовой отчет и т.д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажи­ровка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый крестный отец — это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" — это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, крут друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Та­кое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой систе­ме, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения; функции какой—либо должности, проскочить куда—либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несет персональную ответственность за подопечного.

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты.

К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обя­зательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует "систему вознаг­раждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, например, "ИБМ", "Макдональд", выпускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов: Считается, что ни один слу­чай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация система­тически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлека­тельного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызыва­ется отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, не­желанием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбыв­шихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издерж­ки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

В рамках системы профессиональной информации США регу­лярно переиздаются "Словарь профессий", "Справочник профессий" и "Справочник наиболее требуемых профессий". В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особен­ностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непри­годных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персо­нала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения на­дежности систем управления.

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек — это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный ста­тус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально—психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Подготовкакадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских кор­пораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2—$ раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподго­товки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

Краткосрочные курсыпри школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2-4 недели обучения, но бывают и до двух лет.

Вечерниекурсы оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Внутрифирменные курсыповышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.

Центры повышения квалификациипри колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами

Переподготовка на рабочем местепредполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственные ситуаций.

Вечерняя школаамериканского института мировой торговли предлагает 45 курсов в своих трех центрах.

Оценка результатов деятельности работникавыступает юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.

Карьерное передвижение,Под которым обычно понимается про­движение по службе. Большинство американских фирм придержи­ваются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работни­ков, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пен­сионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и при­вязать их к своей организации.

Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подго­товка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свиде­тельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятель­ность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имеющие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат вре­мени (до 7—8 Лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека). Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.

Важнейшим методом, оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Опросы анонимны и добровольны, охва­тывают почти всех сотрудников ИБМ. Их результаты дают под­робную картину взглядов работников на компанию и, что еще более важно, на собственных руководителей. Такие обследования прово­дятся вовсе не ради академического интереса, так как по их резуль­татам каждый руководитель должен подготовить конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его со свои­ми подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая про­стая и эффективная находка ИБМ, которая может быть непосред­ственно заимствована другими фирмами.

Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растет на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100—150 че­ловек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои не­большие размеры, отделы по работе с персоналом играют все возрастающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) — 33%; на обучение и повышение квалификации работников — 11%; на выяснение тру­довых отношений — 10% и т.д.

В большинстве организаций руководители отделов по работе с персоналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персоналом несет ответственность вице — президент фирмы по персоналу.

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление каче­ственной продукции с низкими издержками. В бедной естествен­ными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство — человеческие ресурсы" и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.

В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягате­лен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии "Мы все одна семья". Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менед­жеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, — это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы "Сони" доказали, что 75—85% опрошенных считают себя в одной "спортивной команде" и если совместные действия команды успешны, все члены .«ее извлекут из этого пользу¹.

При общении между собой в случае, если разговор идет об орга­низации, где работают японцы, они употребляют слово "ути" — дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают ат­мосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.

Однако в любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Японс­кий служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фир­мой. Как высшее должностное лицо, так и рядовые исполнители счита­ют себя представителями этой фирмы. При этом каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании. Не случайно в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как пра­вило, называет компанию, где он работает.

Для своей фирмы японец обычно трудятся очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. При этом японская система управления персоналом стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Действи­тельно, служащие японских компаний редко берут день отдыха, вы­ходной день для себя или для семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью оплачиваемый отпуск, они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными материальными стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей к фирме почти нет текучести кад­ров. И судя по статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения в Японии приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. Для сравнения: в США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.

Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотруд­никам на социальные цели и другие материальные и духовные сти­мулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента персонала важно рас­смотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца на­ходится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными ха­рактеристиками как профессия, должность, место жительства и т.н., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец «е может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь носить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.

В Японии существует понятие "гири", то есть "долг чести". Долг чести предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, ВУЗ, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить "долг чести" индивид может лишь занимая свое, строго отведенное место (что соответствует конфуцианскому принципу каждому — свое место") и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение групповым целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными крите­риями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Главной чертой существования группы является принцип "не высовывайся" — будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей-то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто—то из Группы добился более высоких результатов — это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведе­ния выражается в одинаковой одежде, видах индивидуального транс — аорта, членством в одних и тех же клубах и т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замк­нутостью, нежеланием контактировать, хотя внешне это очень арти­стично скрывается. Но в своей группе, в среде установившихся от­ношений и связей, никакой замкнутости не существует, японец готов помочь любому. По данным одного обследования, в Японии 70% счи­тают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в США же — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, а в России — 6%!.

Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию слу­жащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

На первый взгляд, японская система пожизненного найма и тру­дового стажа кажется экономическим нонсенсом. Однако психологи­ческий выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Это — организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп. На­пример, ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распе­вают гимны своих фирм.

После этого все работники фирмы независимо от положения дек­ламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призыва­ют быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.

В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания ком­пании" ("Соче—киненои"). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с докумен­тами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прила­гают силы, чтобы компания имела успех.

Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме "Сони" не пользуются никакими привилегиями. Во время спада им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чув­ствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огромный экономический и нравственный эффект.

Японский менеджмент персоналом включает в себя и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производ­ства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы.

Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается марте, и компании набирают работников во время последнего се — Пестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торже­ственной обстановке принимают на работу, но только на испытатель­ный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высо­кими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.

При приеме на работу поощряется "семейный" найм, когда на работу, принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен пору­читься. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомендации составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работ­ника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и про­движение часто происходят одновременно.

Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять—шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширяется сфера взаимопомощи работников.

Что касается обучения работников, то обычно это происходит пу­тем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные центры, на семинары вне компании. Например, в учебные заведения США и Европы.

Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персона­ла являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Круп­ные японские корпорации предоставляют работникам много допол­нительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: над­бавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социаль­ное страхование, оплата проезда на работу и другие.

Динамику роста зарплаты можно проследить на таком примере. Так, молодой человек, поступивший в фирму на работу, живет в об­щежитии и пока не имеет семьи. Отец его еще работает, и нет необходимости помогать родителям. Поэтому- начальная зарплата у новичка низкая. Однако, идет время. Юноша женится, обзаводится своим жильем. Фирма учитывает рост потребления и ежегодно по­вышает зарплату. Потом появляются дети, им нужно дать образо­вание, возникает необходимость помогать старым родителям. Хо­чется иметь видеотехнику, автомобиль и т.п. Фирма все это учи­тывает и продолжает поднимать зарплату. Так продолжается до 50 лет. В это время его дети уже сами работают. В доме есть все. Расходы теперь меньше. И зарплата несколько снижается. В 55 лет предлагают уйти с работы и выплачивают выходное пособие. На место ушедшего приходит новичок, и его зарплата втрое меньше, чём была у ушедшего}. Отметим, что зарплата представителей высшего руководства компаний редко превышает более нем в 7—8 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

Цель любого японского предпринимателя — как можно полнее использовать мастерство, талант и способности каждого работника, поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на Основе решений "снизу — вверх", и каждый работник несет свою долю менеджеровской ответственности. Это позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполня­ются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в Осуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обра­батывается большое количество информации. Методы "участвующего управления" являются ключом к росту производительности труда 5 качества.

Спецификой японского менеджмента, по мнению главы представительства «Мицуи и К, Лтд» в Москве Е. Фукунага является ((коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения».¹

Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные пол­номочия, в пределах которых его решение является окончательным и lie подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого со — грудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей Компетенции и нести за них персональную ответственность. Таковы в общих чертах модели развития менеджмента персона­лам: американской и японской. Какой модели следует отдать пред­почтение России?

Нынешние структуры управления персоналом в России только складываются, и они, как правило, носят переходный, временный ха­рактер. Нам необходимо изучать как западный, так и восточный варианты развития менеджмента персоналом. Наиболее рацио­нальное из двух методов необходимо использовать в России с учетом наших национальных особенностей. В чистом виде ни одна модель для России не подходит. Россия должна вырабатывать свою модель менеджмента персоналам, вбирающую все ценное, что есть на Западе и на Востоке, и максимально использующую отечественные достижения.

Дата добавления: 2014-02-26; просмотров: 1268; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!