Решений

Процесс рационального принятия решения предполагает последовательную реализацию этапов:

I. Принятия решения начинается с осознания менеджерами появления новой ситуации – то есть изменений в текущем положении организации, вызванным внешними либо внутренними факторами.

II. Выявление и формулировка проблемы. С этой целью делается обзор среды организации и собираются данные о ней (для этого необходим отлаженный документооборот, наличие специальных форм документов), затем данные классифицируются, группируются и сравниваются с нормативами или плановыми заданиями. Если выявляется значительное отклонение от нормативов и норм, следовательно, – проблема существует.

Затем, если проблема такова, что по ней уже имелись решения в организации, то решение принимается сразу. По проблемам, для которых нет готового решения, выясняется:

-. следует ли работать над проблемой (её местоположение в организации, ее уровень, срочность, её составляющие, график решения проблемы)?

- необходима ли дополнительная информация о проблеме?

- может ли она быть решена в других подразделениях?

После этого проблема и информация отправляются по адресу.

Диагностика проблемы может проводиться иначе:

2.1. Осознание и установление симптомов проблемы. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Многие плохие решения были вызваны тем, что менеджер е понимал существа проблемы и реагировал на симптомы. Если руководитель основывает решение на симптомах – оно будет плохим. Говорят, что правильно определить проблему – наполовину решить ее.

2.2. Выявление самой проблемы на основе релевантной информации.

Существует несколько простых приемов, позволяющих выявить проблему:

- изложить проблему письменно, если это затруднительно – значит проблема не осознан. Ошибка – неконкретность формулировки.

- первое пришедшее в голову определение проблемы считают симптомом. Затем задают себе вопрос: Чем вызван этот симптом? Его задают, пока не зайдут в тупик. Здесь и есть Ваша проблема.

- обратиться за помощью к коллегам, но сначала надо попытаться решить проблему самому, иначе нельзя научиться принимать решения самостоятельно.

III. Анализ причины возникновения проблемы (описание проблемной ситации). Среди возможных причин могут быть следующие:

1. не последовали ранее принятому решению;

2. плохо исполняли решение;

3. решение было не правильным;

4. изменились обстоятельства и проч.

IV. Поиск альтернатив (с помощью моделей, методов, прогнозов). В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Однако, их избыток ведет к путанице. По сути, в ходе выявления самой проблемы уже складывается представление о возможных способах ее разрешения.

На этом этапе могут использоваться специальные методы: метод мозговой атаки, метод Дельфи и проч.

V. Оценка и выбор альтернатив.

5.1 Формулировка ограничений и критериев ПР. Ограничения сужают возможности в принятии решений и существуют де-факто. Наиболее распространенные ограничения:

- материальные;

- квалификационные;

- правовые

- этические и т.п.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Их выбирает менеджер. Как правило в качестве критерия выступает наибольшая отдача для организации. При этом осуществляется:

1. оценка возможного выхода по каждому решению и их сравнение;

2. сравнение затрат на входе;

3. оценка неопределенности и риска по каждой альтернативе;

4. оценка реалистичности осуществления альтернатив.

5.2. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Способы оценки альтернатив:

- интуиция – оценка по ощущениям (часто менеджеры имеют развитую интуицию и делают правильный выбор)

- взвешивание последствий, т.е. оценивая альтернативы, задают себе вопрос: К чему это приведет?

5.3 Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

VI. Определение сфер влияния и согласование решений в организации. Определяется:

1. перечень отделов, на которые повлияет решение;

2. исполнители, графики, сроки;

3. возможная реакция работников на решение;

4. механизм согласования интересов различных подразделений, затрагиваемых в данном решении.

Результат: решение отправляется на согласование.

VII. Утверждение решения. Лицо, утверждающее решение, может: утвердить, отвергнуть решение, потребовать дополнительную информацию, предложить продолжить анализ проблемы.

VIII. Процесс подготовки решения к реализации: маршруты, графики, задействованные подразделения и исполнители. Если необходимо, осуществляется дополнительное делегирование полномочий; подготовка или найм персонала.

Ошибкой является немедленная реализация решения.Сначала необходимо обдумать возможные последствия и попытаться убедить других в его правильности

IX. Управление выполнением решения. Здесь главное – координация и контроль (совещания, промежуточные отчеты и т.д.).

X. Проверка эффективности решения. С помощью системы обратных связей проверяется, как реализуется решение и оценивается результат. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Результативность управленческого решения – это степень достижения поставленной цели (это эффект, результа решения). Результативность можно оценить по достигнутой цели, полученному результату или упущенной выгоде.

Эффективность управленческого решения – это соотношение полученного результата к затратам на его получение, или к цене решения. Эффективность управленческого решения многогранна, она может проявляться сразу в нескольких областях, поэтому говорят о следующих видах эффективности управленческих решений:

- организационная эффективность – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Достигается за счет устранения дублирования полномочий и распыления ответственности, введения новых функций и подразделений (например, организации службы маркетинга или постановки функции мониторинга потребительских предпочтений), либо устранения ненужных отделов, улучшения организационных взаимосвязей и коммуникаций и пр.;

- экономическая эффективность – это соотношение прибыли, полученной за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию;

- социальная эффективность – рассматривается как результат достижения социальных целей организации (улучшение социально-психологического климата в коллективе, совершенствование мотивации, социально ответственного развития организации);

- технологическая эффективность – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, позволяющие повысить качество и конкурентоспособность продукции (услуг) организации.

Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 197; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!