Формирование поведения руководителя в конфликтной ситуации

Действия руководителя являются главным средством раз­решения конфликтов в трудовых коллективах. Руководитель обязан вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне простым наблюдателем. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные момен­ты - недоговоренность, недомолвки между работниками, за­кулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъектив­но маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить пред­мет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой­ особенностей деловых и личностных отношений конфлик­тующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наи­более эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отри­цательные эмоции участников конфликта, выяснить: «О чем, собственно, идет речь?»

Прежде чем начать действовать, желательно проанализи­ровать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху - объеди­няют конфликтующие стороны или содействуют сближениюпозиций.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во­-первых, путем переговоров с оппонентами (при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта). Во-вто­рых, руководитель имеет возможность изменить предмет кон­флиKTa, а значит и отношение к нему. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой - с социальными проблемами или личными отноше­ниями.

Если речь идет об оппонентах 3 ранга (групповых), то в результате изменения организационной структуры управле­ния один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом - склокой, при котором противодействия между оппонен­тами основываются только при полном безразличии к при­чинам конфликта, то возможны два выхода: либо разъедине­ние оппонентов, чтобы взаимодействие между ними былоневозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше: до того, как конфликтная ситуация перерас­тет в инцидент.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредствен­но инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных эле­ментов конфликта в направлении ликвидации инцидента, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприя­тии и анализе причин конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в кол­лективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмо­циональное напряжение, сопровождающее конфликт, рез­ко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента дока­зать свое превосходство над другими. С этого момента руко­водитель теряет возможность управлять конфликтом, конт­ролировать ситуации. Если же в основе конфликта лежитобъективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллек­тивом.

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта кон­фликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае про­сто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, администра­тивное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько но­вых микроконфликтныx ситуаций со своими оппонентами. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при ко­торыхдаже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя на­ступает, так называемый, порог управления, при котором кол­лeKTиB выходит из-под контроля, что при водит к хаотичес­кому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, обра­зуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключа­ется в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Менеджер имеет юридические права, использование ко­торых позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтнойситуации практически налюбом этапе. Однако немаловаж­ное значение в действиях руководителя имеет этика пове­дения.

Руководитель обязан предвидеть конфликт, как можно бы­стрее предугадывать возможность его возникновения. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устра­нять помехи на пути взаимопонимания, не повторять оши­бок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфлик­ты на личности, быть объективным в отношении к подчи­ненным, терпимым к слабостям их личного характера, вла­деть методами убеждения людей.

Дата добавления: 2014-02-27; просмотров: 820; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!