Основные характеристики типов управленческих решений

Классификация управленческих решений

Типология — научный ме­тод, основой которого является расчленение систем объек­тов и их группировка с помощью обобщенной модели или типа; используется в целях сравнительного изучения суще­ственных признаков, сведений, функций, отношений, уров­ней организации объектов. Основные понятия, используе­мые типологией, — тип, классификация, систематика и т.п. Применительно к управленческим решениям типология по­нимается как инструмент поиска, анализа, оценки и выбора управленческого решения.

Чтобы описать и проанализировать все комплексные вза­имосвязи между различными решениями в иерархической системе, включающей в себя большое число ЛПР, разрабо­тана типология решений, которая содержит объектное, орга­низационное и коммуникационное решения (рис. 1.6).

К объектным решениям относятся все виды решений, ко­торые в принципе могут приниматься предпринимателем, например решения об объемах производства, ценах, объеме запасов на складах, последовательности изготовления, ис­пользовании машин и информации о свойствах продуктов, предоставляемой потребителям.

Организационные решения — это выбор мероприятий по управлению реализацией объектных решений. В иерархиче­ской системе присутствует как минимум один уровень управ­ления организацией, задача которого состоит в том, чтобы управлять решениями, принимаемыми подчиненными.

Коммуникационные решения — это решения о передаче определенной информации руководителю или другому члену организации, не связанному по иерархической лестнице с но­сителем информации. Если соответствующий уровень управ­ления передает подчиненному информацию с целью воз­действовать на его поведение (в плане принятия решений), то речь идет о результате организационного решения (т.е. ме­роприятия по управлению нижестоящим уровнем управ­ления). Информация в организации передается не только от руководителей к подчиненным. Сотрудники также пере­дают информацию вышестоящему руководителю, помимо этого они обмениваются информацией между собой (инфор­мацией может быть даже сообщение, что сотрудник нужда­ется в информации).

Каждая организация может интерпретироваться и анали­зироваться как система объектных, организационных и ком­муникационных решений. Однако при принятии организаци­онных решений речь в конечном счете идет об обеспечении «хороших» объектных решений. Воздействие на объектные решения нередко осуществляется не непосредственно, а че­рез промежуточные организационные и коммуникацион­ные решения. Организационные решения относятся пре­жде всего к сфере деятельности руководства организации. Это особенно ярко проявляется на крупных предприятиях, в которых многообразные конкретные объектные решения не могут быть приняты самим руководством и делегируются подчиненным. Решения об управлении поведением участни­ков организации (в плане принятия решений) приобретают при этом особенную значимость.

Объектные решения могут носить характер предвари­тельных решений: в этом случае первоначально из выбора исключается одна или несколько возможных объектных аль­тернатив, в то время как окончательное решение остается от­крытым. Предварительное решение об объектных альтернати­вах характеризуется тем, что не фиксирует точно величины всех объектных переменных; для некоторых или всех пере­менных принимается хотя бы решение, что они должны на­ходиться в определенном интервале. Предварительные реше­ния принимаются прежде всего при составлении глобальных планов на будущие периоды. Подобные планы устанавливают примерные рамки будущих действий, хотя не оговаривают, как будут приниматься детальные решения (детали устанав­ливаются самое позднее в ходе последующих объектных ре­шений при реализации планов).

Объектному решению (как и всем другим видам реше­ний) всегда предшествует деятельность ЛПР, формирующая возможные альтернативы решения и в то же время необхо­димость его принятия. Например, необходимо установить, насколько детально должна быть составлена модель приня­тия решения, какие виды деятельности должны оцениваться, требуется ли для оценки последствий альтернатив действий предварительно собрать какую-либо дополнительную ин­формацию. Иначе говоря, должны быть определены значе­ния детерминант (факторов) объектного решения.

Организационные решения, как правило, принимаются высшим уровнем управления в иерархии организации, он при­нимает объектные решения лишь частично (в незначительной части) и более или менее приблизительно. Остающиеся объ­ектные решения и их реализация делегируются подчиненным членам организации. Таким образом, возникает система вза­имопроникающих совместных решений и совместной их реа­лизации. На уровень управления при этом возложена также за­дача управлять решениями подчиненных членов организации.

Высший уровень управления организацией влияет на по­ведение ЛПР следующим образом:

1) предоставляется или устраняется возможность ЛПР распоряжаться факторами (ресурсами) производства;

2) лицам, принимающим решения, предписываются нормы поведения, которые более или менее точно регламентируют права (например, права распоряжения факторами производ­ства) и обязанности;

3) используются «дополнительные» мероприятия с це­лью обеспечения выполнения (возможности выполнения) норм поведения;

4) организационное решение инстанции служит прежде всего делегированию подчиненным той части объектных ре­шений, которые не полностью устанавливаются инстанцией и (или) не реализуются ею самой, и управлению и контролю за дальнейшей работой или исполнением работ. Подчиненный сам решает организационную проблему. В рамках предо­ставленной ему компетенции этот сотрудник также может передать часть своих объектных решений и (или) их реали­зации подчиненным членам организации; он принимает ор­ганизационное решение и за счет этого превращается в ин­станцию.

Компетенция в сфере принятия объектных решений с од­ной стороны и организационных — с другой может быть в различной степени предоставлена различным сотрудни­кам. Лица, принимающие решения, могут обладать широким пространством объектных решений и узким — организаци­онных решений, в то время как для остальных ЛПР правило может быть прямо противоположным.

При любом распределении зон ответственности по приня­тию объектных и организационных решений между послед­ними существует тесная взаимосвязь: с одной стороны, орга­низационные мероприятия служат управлению объектными решениями; при принятии решений об организационных ме­роприятиях (например, выделении отделов и подразделений и составлении штата) следует делать прогнозы, в какой мере при этом будет возможным принятие качественных объект­ных решений. С другой стороны, организационные решения направлены на реализацию принятых вышестоящей инстан­цией объектных решений; при принятии объектного реше­ния поэтому следует учитывать и возможности организации, и проблемы реализации.

Особенно тесной является взаимосвязь между объект­ными и организационными решениями при организации процесса. Предметом организации процесса могут быть как чисто исполнительская деятельность (работы), так и про­цесс принятия решений. Теория организации процесса и соз­данные для этого модели принятия решений ограничива­ются, однако, в основном анализом и структурированием чисто исполнительской деятельности. Вследствие этого про­цесс работы рассматривается как система взаимопроника­ющих видов операционной деятельности. При организации процесса речь идет об определении содержания работ (так называемой операционной деятельности, которая должна быть осуществлена) и пространственной и временной ор­ганизации работ (объектные решения). Параллельно при­нимаются решения о том, какие лица и с помощью каких средств должны осуществлять работы (организационные решения)^[1].

Коммуникационными решениями именуются решения сотрудника о том, следует ли передавать информацию чле­нам организации, которые иерархически не подчинены ему (информирующему лицу); если следует, то какую именно.

Партнеры по коммуникации при этом могут относиться к од­ному или к различным уровням иерархии.

Содержание передаваемой информации может быть раз­личным. Информация может иметь вид сообщения о наблю­даемых индикаторах и выводах, которые должны делаться из их значений по поводу принимаемых решений или част­ных последствий решений; может состоять в побудителях, предложениях или рекомендациях, которые, возможно, не­посредственно повлияют на решения ЛПР; речь может идти о запросах, т.е. сообщениях о том, что требуется один из на­званных выше видов информации.

За исключением высшего уровня управления, которому подчинены все прочие члены организации, все ЛПР должны принимать и коммуникационные решения. Количество ком­муникационных решений не может оцениваться в общем: существенными являются не только объектные и организа­ционные решения, принимаемые ЛПР, но и ожидания по по­воду решений других членов организации.

Часто организационные мероприятия служат именно управлению коммуникационными решениями подчиненных. Примерами являются предоставление ЛПР прав пользова­ния и распоряжения накопителями данных и каналами ком­муникации; нормы поведения, задаваемые ЛПР, которые бо­лее или менее точно характеризуют, в каком случае какая информация должна быть передана другим членам органи­зации.

Дата добавления: 2014-02-26; просмотров: 510; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!