Формирование корпоративной культуры и PR

Оценка эффективности PR и внутрикорпоративных коммуникаций: подход компании Sinicas Communications Inc.

SINICAS COMMUNICATION в 1997 году организовала исследование внутренних коммуникаций в крупных компаниях.

Большое значение в оценке эффективности ПР-компании имеет внутрикорпоративная коммуникация, направленная на достижение целей компании.

SC представила собственный план организации корпоративных коммуникаций:

1.Идентификация организационных целей, которые соответствуют следующим критериям: наиболее ценны для компании в случае достижения

2.Идентификация внутренних и внешних групп, которые могут оказать значительное воздействие на достижение целей организации

3.Идентификация действий, поддающихся измерению, в зависимости от того, насколько успешно определены цели и потребности отдельных социальных групп.

4.Определение содержания сообщений для каждой ЦА в зависимости от её характеристик

5.Оптимальные методы распространения знаний и изменения позиций представителей ЦА

6.Использование полученной информации предыдущего периода

7.Отслеживание изменений в поведении

Проведенное исследование внутрикорпоративной коммуникации показало:

1. Возрастает выбор электронных средств коммуникации

2. Новые возможности электронных коммуникаций не вытесняют использования эл. коммуникаций

3. Не снижается роль личных контактов и печатных источников информации

4. Большинство сотрудников используют комбинированные каналы коммуникации

5. Сотрудники предпочитают каналы, которые активно привлекают их внимание к конкурентным темам

6. Более половины опрошенных сотрудников не отказывается от печатных источников информации в пользу электронных

ПР В ОТНОШЕНИЯХ С ЗАНЯТЫМИ. ПР В КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННЕЙ КОММУНИКАЦИИ

Связи с общественностью разделяют на 2 сферы: внешние и внутренние.

В каждой организации есть свои правила и они от отличаются от тех, которые используются для активности во внешней среде, поэтому ПР во внутренней и внешней среде различны, хотя и взаимосвязаны.

Внутренний ПР – важная составляющая любой организации, он присутствует всегда, но на различных уровнях, поэтому может быть применен к любой организации, несмотря на внешние условия.

Персонал организации является носителем её образа, поэтому важной составляющей является корпоративная культура, которая связана с воспроизводством отношений между людьми в процессе их деятельности, т.е. всех её этапов.

Корпоративная культура:

• создает правила поведения
• рассказывает об уникальности и цельности компании
• содержит много символических элементов (язык, ритуал, история)
• является неотъемлемой частью каждодневной жизни
• сложно формализуется

Культура компании зависит от 2-х факторов:

1. Реализации ПР-функций

2. Достижение поставленных целей

Корпоративная культура включает также набор наиболее важных положений (ценностных ориентиров поведения и действия). Она формируется с помощью эстетических установок в компании, а также практических действий и реально существующих отношений внутри компании.

При формировании корпоративной культуры используется такой эффективный инструмент, как корпоративные правила\регламент, - это ПР-документ, все сотрудники должны быть извещены о его существовании.

2 подхода:

1. Небольшой – 2-3 страницы текста, где излагаются основные положения взаимодействия компании и сотрудников, а также список того, что в компании запрещено.

2. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник в компании и правила поведения – большой документ, до 100 стр.

Составленный регламент должен неукоснительно соблюдаться всеми. Правила могут корректироваться с течением времени в зависимости от деятельности.

Корпоративный регламент должен содержать:

1.Общую информацию о компании: история, миссия, организационная структура, сфера ответственности каждого ключевого подразделения и политика отношений внутри и вовне компании.

2.Основные принципы работы компании: график работы (посещаемость, опоздания, перерывы на обед, технические перерывы, сверхурочная работа и её оплата, праздничные дни и корпоративные праздники, отпуска, временная нетрудоспособность, правила поведения сотрудников в чрезвычайных ситуациях, внешний вид сотрудников, поведение сотрудников на работе, курение, запреты на спиртные напитки и т.д., дисциплинарные меры, политика в области фактов притеснения на рабочем месте и в сфере трудовых споров, материальная ответственность работников, использование оборудования и собственности компании в личных целях)

3.Безопасность – включает общие принципы: информирование по вопросам техники безопасности, правила безопасности труда, правила противопожарной безопасности.

4.Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом

5.Внесение предложений по изменению правил

Внутренний ПР реализуется в несколько этапов

1.Создание эффективной мотивации для сотрудников

2.Планирование деловой карьеры

3.Увеличение роли сотрудников в управлении компании

Внутренний ПР должен быть оправдан и приступать к разработке его концепции следует только после определения его целей.

Цели могут быть различными (формирование единой рабочей команды из сотрудников), задачи внутрикорпоративного ПР – создание благоприятных и доверительных отношений с персоналом на всех уровнях управления.

ПР решает следующие задачи:

1. Формирование внутреннего имиджа организации

2. Контролирование неформальных источников информации

3. Создание системы нематериальной мотивации.

ЦА для внутреннего ПР могут быть топ-менеджеры, средний менеджмент, персонал и внештатные сотрудники.

Инструменты внутрикорпоративного ПР:

1.Встречи всего персонала с руководством

2.Новости и внутренние коммуникации

3.Организация отдыха и развлечений для сотрудников

4.Политика в отношении детей и семей сотрудников

5.Круглые корпоративные мероприятия

6.Социальная ответственность кадровой политики

Инструменты внутреннего ПР не отличаются от традиционно применяемых в области связи с общественностью. Разница – в специфике, продиктованной аудиторией.

· внутренние СМИ

· руководство по корпоративной культуре

· фирменный стиль

· массовые мероприятия

· слухи – компании следует составить некий механизм распространения слухов и добиться осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную тему. Можно получить обратную связь и управлять процессом

· тренинги

· собрания

· социальные программы, которые реализует организация

Роль внутреннего ПР в компании значительна и её нельзя недооценивать, т.к. он позволяет создавать благоприятный климат, взаимодействие сотрудников, помогают бороться и предотвращать кризисы и решать конкретные задачи. Кроме того, он свидетельствует о высоком уровне компании

Роль неформальной коммуникации в коллективе.

Коммуникационные барьеры при налаживании внутренней коммуникации почти неизбежны: профессионалы-управленцы могут отказаться сотрудничать с психологом, социологом, пиарменом, изучающими внутренние коммуникации, а любое давление или “обязаловка” при исследовании столь тонкой материи, как неформальное общение, недопустимы. Еще более высокие “заборы” на путях налаживания неформальной коммуникации между социологами из ПР-службы и менеджерами связаны со спецификой управленческого труда, который характеризуется высокой интенсивностью, ответственностью, связанными с этим нервными перегрузками и стрессами, доступом к распределению ресурсов, профессиональной конкуренцией.

Но установление реальных неофициальных каналов общественного мнения внутри корпорации, неформальных групп и их лидеров поможет использовать все эти каналы и связи для роста эффективности управления. Нередко неформальная коммуникация, хотя для нее и весьма характерен эффект “испорченного телефона”, более надежна, вразумительна, происходит с меньшими информационными потерями, так как все “инстанции” знакомы друг с другом.

Исследование неофициальной коммуникации – одна из творческих задач руководителя, социолога, пиармена, для решения которой, просто по самому определению, нет формальных рецептов. Несколько важнейших задач:

выявление неформальной коммуникационной сети;

выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искажений команд, негативных стереотипов, клише, ярлыков;

выявление сотрудников, являющихся неформальными лидерами, путей наилучшего использования их энергии и творческого потенциала (устранение неформальных лидеров и разрушение неформальных групп допустимо только как крайняя мера, если их деятельность наносит прямой и очевидный ущерб служебным интересам и это негативное воздействие неформальных отношений не преодолеть иными путями);

использование внутренних каналов связи (внутренние теле-радиосети, многотиражная печать, “доски объявлений”, настенные и электронные, выпуск брошюр, буклетов, календарей, сувениров с логотипом и тому подобное);

выяснение того, насколько руководители знакомы с внеслужебными потребностями и интересами сотрудников, налаживание каналов подобного информирования;

создание новых и оптимизация имеющихся форм повышения квалификации и служебного роста (семинары, конференции, кратко- и среднесрочные стажировки, совещания по обмену опытом, формирование резерва сотрудников на руководящие должности, причем вхождение в резерв не должно быть формальным, входящие в резерв для пополнения вакансий в среднем и высшем звене управления молодые ответственные сотрудники должны направляться на учебу, привлекаться к решению серьезных проблем, замещать временно отсутствующих руководителей);

организация различных способов неформального общения (культурно-массовые мероприятия, выезды на природу, беседы за чашкой чая, в ходе которых возможно общение, минуя служебные барьеры).

Улучшение социального климата в коллективе.

Перечислим некоторые почти очевидные пути улучшения социального климата, помня о том, что способы их применения и выработка иных мер создания стиля единой команды – работа, требующая сочетания талантов ученого-социолога и менеджера-практика:

поручайте работу неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров;

формируйте коллективный дух, применяя целый комплекс мер (неформальное общение, поздравления с праздниками днями рождения и тому подобное);

проводите регулярные совещания, предоставляя на них подчиненным наиболее полную информацию об общих задачах организации;

стимулируйте активность подчиненных, не “отметайте с порога” спорные идеи.

Руководителю стоит использовать и иные каналы “обратной связи” с подчиненными. Не отказываясь от официальных отчетов, докладов, “вызовов на ковер”, используйте неформальные каналы, ряд из которых уже был назван. Кроме того, назовем еще ряд путей сочетания формальной и неформальной коммуникации:

обязательно предоставьте право на обращения с просьбами и жалобами;

не поощряйте анонимность, но храните тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил претензии коллеге или непосредственному начальнику;

с определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждый сотрудник приходит на прием к топ-менеджеру, курирующему непосредственного начальника данного сотрудника;

проводите “дни открытых дверей”, когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга;

регулярно проводите внутренние опросы.

В наших условиях, каждому руководителю, вполне возможно после консультации с психологом, необходимо найти свою меру “неформальности”. Дистанцию, объективно заданную социальным статусом, следует скорректировать: равенство с подчиненными как с коллегами, обусловленное общей гордостью за миссию своей фирмы, не должно превращаться в фамильярность и панибратство.

Назовем все более распространяющиеся на Западе пути сокращения дистанции:

все сотрудники фирмы, независимо от ранга, пользуются общими столовыми, автостоянками;

активно применяется система “открытых офисов”, когда даже топ-менеджеры не имеют собственных кабинетов;

руководители периодически работают на местах исполнителей;

во многих американских фирмах практикуется обращение друг к другу по именам всех сотрудников, независимо от ранга.

Дата добавления: 2014-03-22; просмотров: 666; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!