Комплексные (синтетические) типологии организационных культур

В числе комплексных типологий организационной культуры рассмотрим подходы С. Ханди и типологию К. Кэмерон — Р. Куинн.

Типология С. Ханди

Американский специалист в области управленческого консультирования С. Ханди предложил классификацию культур на основании целого ряда критериев:

♦ распределение власти в организации;

♦ ценностные ориентации личности;

♦ отношение к людям в организации;

♦ структура организации;

♦ характер ее деятельности на различных стадиях организационного раз­вития.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил четыре типа организационной культуры:

1. «Культура власти» («культура Зевса»)- особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное ме­сто принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Орга­низации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их ис­полнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Особенности кадровой политики. Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуни­кации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной от­ветственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собрани-1м). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее леато может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы юуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по хожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой 1евса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристи-ами: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем не-пределенности; политическая сообразительность и ор1.стированность на власть.

2. «Ролеваякультура» («культура Аполлона»)- характеризуется стро­гим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стан­дартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффектив­ность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, вы­полняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между от­делами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источни­ком власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархи­ческой структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. 'Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разно­видностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предпри­ятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, кон­сервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Особенности кадровой политики. Роль (функция, позиция, должность, ра­бочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В та­ких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, коммуникативные процедуры (например, порядок документообо­рота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется свеху-рочная работа. Гонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фир­мы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандида­та требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требова­ния к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуе­мость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: испол­нительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить вни­мание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

3. «Культура задачи» («культура Афины»)— основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организа­ции или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которы­ми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обла­дающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изде­лий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и об­ладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в дру­гую и работать одновременно над несколькими проектами.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала фор­мироваться в проектных и исследовательских организациях западных стран по­сле второй мировой войны, в связи с выполнением крупных военных и аэро­космических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента. С 60-х годов достаточно широко используется в различных фир­мах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция и жизнь продукта короткая.

Особенности кадровой политики. В подобных компаниях работа оценива­ется по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, ^обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

4. «Культура личности» («культура Диониса»)- организация с данным типом кулыуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на бли­зости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координи­рующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объеди­нений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдель­ные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.

Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная ха­ризма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организа­ции, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных органи­заций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и ху­дожников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики. У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персо­нала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность лю­дей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в яв­ной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадает­ся, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так. на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формиро­ваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оцени­вать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управ­ленческие решения.

Дата добавления: 2014-08-04; просмотров: 584; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!